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软件项目型公司的运作思考

作者：yaday 提交人：项目管理者联盟[yaday] 属性：提交人转载发布时间：2009/4/22 点击：1697 【收藏本文】

　　软件定制开发项目型公司的运作因面对的不确定性、不可复用性和市场成熟度的问题，相对比较复杂。主要体现：项目管理者联盟
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　　a、交付成本的事前计划和需要的不确定性的矛盾。 PgMp.mypm.net
　　b、间隙成本不可控制。项目管理者联盟
　　c、内部考核体系建设复杂。项目管理者联盟
　　d、人员管理难度较高，不可替代性和成本要求矛盾。等项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　怎样建设一套相对可行的内控体系和市场运作体系，我认为是目前很多经过发展一段时间的项目型公司都需要直面的一个问题，对暴利不在，稳定运行期待的企业更为重要。以下是我个人的几点看法：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　1、定位企业的发展目标和阶段。我个人认为项目型公司可以按照利润的分配定位为，生存期的项目利润的强管理阶段；发展期的客户利润强管理阶段；成熟期的行业利润期。这种分类的主要按照国内企业发展的历程来的。但企业在定位时不要将这三个内容绝对的分裂开来。应该兼顾三个方面的考虑，这样可以保证企业方向的定位和客户的定位。目标的确立，对企业的考核重点地建设很重要，以保证企业的朝目标方向的发展。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　2、市场建设。软件定制项目型公司从发展的历程来看，一般分化为软件的外包公司，行业解决方案公司，或者两者的结合体。这一点可以借鉴成熟的产品公司的发展模式，成熟的产品公司一般是产品、客户、行业、客户深挖掘，从这个角度看，软件定制型公司还是在此范畴内。根据此历程，或者说建设的方向，一般有两种做法：第一种：选择项目、选择客户，然后再选择行业复制或者通用技术组件的复制。这种做法一般适合资源投入有限，目前方向不是非常明确的企业。第二种做法就是先定一个方向，选择一个样板客户，投入资源深挖掘此部分市场。选择的不同，企业发展阶段的不同，市场的选择机会和采取的做法都不一样。第一种企业一般以项目利润考核为核心，属于企业的发展期，投入也比较谨慎。在这种情况下，企业的市场一般采取专家型销售和信息采集型销售结合的方式，市场宣传主要以口碑为主。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　3、运作体系的考虑。如其说是内部运作体系，不如说大一点，称为内部治理结构。软件定制开发项目型公司，组织的架构方式虽然是垂直型管理，但是项目本身是矩阵的形式存在，企业考虑到到资源的整合需要，必然会打破部门管理的界限，实现公司层资源的管理。从公司层面，企业建立一套管理制度、组织架构是必须的，配套的运作机制需要充分考虑到企业的现实，以及市场的选择。这套机制建设首先是建立在企业的选择上，没有一个万能的机制。这个和上面的第二点的定位想联系。因为不同的定位、不同的市场境遇，运作体系有很多不同的选择。这里不做一一细解。从实战角度，我认为，内部的基本分工落实后，做好两个方面的工作，市场开源和交付节流。从市场选择来看，企业的目前近状，需要鼓励更多的有利润项目进入企业，从交付来看，一定让有利润的项目有更多的利润，保本的项目小赚，亏钱的项目小亏。本着这个思路构建起企业的运作机制。目前很多企业在交付体系建设，为考核的需要，进行强制部门管理，人员在部门中流动，这样的考核单元固定，各项指标可以明确下达，但是就管理而管理，不可推动企业向更高的目标发展，形成不了公司级的交付，资源产生壁垒。同时大家不能直视成本管理，最终形成人员绩效无法定论。从市场角度，如果一个企业还没有进入完全的行业复制阶段，则上述的交付安排可借鉴。这个交付的体系，就是部门是弱的，项目是强的。考核上以项目交付为考核。部门人员以成本额和完成额作为考核。在公司层面实现对基本毛利的管理，达到人员闲置、公摊、销售成本、公司目标利润额的管理。项目一级成本建立的基准可以不一样，行业内有35%和45%的差异。项目管理者联盟
项目管理培训
　　4、内控成本管理。项目型公司的成本管理相对比较复杂，主要体现项目的成本控制和公司成本的分摊、预算规则和公司发展的协调等问题。项目成本难核算主要在多项目运作上，部门或者公司成本难主要在分摊和人员的闲置分摊上。预算的执行和实际项目的动态变化上。同时为了达到内部成本的度量可能会引发新的成本。所以在内部成本的管理上，最好以后台处理，前端监督。公司的分摊上要制定公司的边际利润，预算的执行上要进行全程监控。 talent.mypm.net

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