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IT项目主管如何得到提升？

作者：Drate 提交人：项目管理者联盟[Drate] 属性：提交人转载发布时间：2008/10/31 点击：3450 【收藏本文】

    “CxO”级别的高官，在人前应该是多么风光。而作为一个CIO，是企业信息化IT部门和技术的掌舵人。前段时间就有网友问我：如何才能成为CIO？其实这个问题不好答，要成为CIO，也是需要“天时、地利、人和”的，有的时候甚至需要经历残酷的“竞争”。项目管理者联盟
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    本文中笔者所说的就是B集团公司的CIO，在当年是如何通过重重考验及激烈竞争，从而上位到CIO，从某种角度来说，他也是经过某种考验与项目历练而成长为CIO的。 PgMp.mypm.net
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    前辈的故事：CIO夺位之“三国乱战” 项目管理者联盟
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    先说故事的时间：这是一个几年前的故事，时间大概是2001末至2002年末吧，那时我也是一个刚出道的毛头小子，但庆幸的是，能够听到这样的一个故事，对自己的成长影响不少。项目管理者联盟
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    再来介绍当时的环境背景：B集团公司，中国南方的一个知名鞋业品牌，民营企业，公司当时正处在年销售额增长速度在50%以上的快速发展通道上，公司规模在不断扩大当中。B集团公司下属五个子公司，其中X公司为其主营业务公司，集团高层希望将其打造为未来三年能够上市的品牌公司。项目管理者联盟
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    B集团公司的信息化工作由企业管理部的信息技术科负责，原来的负责人一直采用自主开发的方式为公司编写了进销存系统。后来这个负责人看到周边企业对于信息化的需求不断增长，就带着自己为公司编写的这些代码，自己去开公司去了，此时B集团公司的信息化也就陷入了群龙无首的状态，特别是其它IT人员对原来的源代码不熟悉的情况下，集团的信息化工作和IT技术的实施和部署陷入了停顿。也正是此时，B集团公司的董事长下定决心找一个德才兼备的人才，能够把集团公司的信息化建设抓起来，以免误了公司的发展及整体发展规划。而我们故事的中心，就是围绕着争夺“CIO”之位开始的。转自项目管理者联盟

    相关人物出场：F，25岁，是被B集团公司HR总监以高薪从国内某知名IT公司挖来的高手。据说，F之前负责做过几个大型企业的系统，同时，大专毕业后两年时间，从普通员工做到了营运总监的职位。不管如何，此人精力充沛，加班到深夜算是家常便饭，“拼命三郎式”的工作作风也使得公司高层对他寄以厚望。在刚到公司两个星期之内，F便高调启动公司的一个OA（Office Automation，办公自动化）项目，开始了公司信息化工作的第一步。项目管理者联盟
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    还有一个人物就是Y，36岁，曾经也在国内一家最大的制鞋出口企业任IT负责人，有着成功的IT系统开发与建设的经验。Y到公司已已经有一年左右，此人处事圆滑，在公司算是人缘颇好，常常自称在公司是“如鱼得水”，但又有些贪功好喜，喜欢贪小便宜的毛病，以致被同事们背后议论。项目经理圈子
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    第三位则是X公司电脑部的经理C，30岁，某知名大学的双学士，但非IT专业毕业。C跟随着原来的信息科负责人一起做进销存的系统，同时还负责X公司的机房运营与PC的桌面管理，手下有一个四人的IT工作团队。 blog.mypm.net
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    由于当时B集团公司的IT部门没有独立，只是企业管理部的一个科室，已经不再适合公司的信息化工作推进与发展。因此，B集团公司就决定成立集团公司信息中心，负责全集团的信息化工作，同时需要确定信息中心主任的人选，而初步选定的是由F来负责信息化的工作，F被任命为信息中心副主任，而Y被任命为信息中心信息管理科的科长，C照旧任X公司的电脑部经理。项目经理圈子
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    也许是信息中心主任(相当于集团副总级，即CIO)的位置一直空悬着，因此围绕着CIO的“争夺之战”随之展开。项目管理者联盟
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F由于是公司请来的“外部专家”，占据着“外来的和尚好念经”的这个势头，趁着头上的光环还没有消褪，采用“高举高打”的方式，高举着企业信息化的项目的大旗，占据了向CIO之位冲击的最有利地形。而Y此时在F的任下工作，而且又主张公司业务部门急需使用的分销系统采用自行开发的方式，说服公司业务部门及高层，自己带了一个小程序员，要了一间公司的宿舍，说是开始自行开发。而C则是最不被看好的人选，由于此前电脑部只负责服务器及PC管理，相关的信息化项目都是由信息中心完成的，而且C还因为同事关系处理的不是很好，一些工作上的小事得罪了HR总监。最后因为请软件厂商吃饭进行费用报销的事情，还被告到董事长面前，被议论说他人品不好，导致他一度在工作上非常被动，而B集团董事长因为前任IT负责人离职，并带走公司源代码去“自立山头”，使之公司的软件被竞争对手所用让集团公司老总更是大为光火，以致在人才考查时，先要考虑品德，再考虑才能了。项目管理者联盟
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    由于F与Y同在一个部门，CIO之位的斗争首先便从他们俩之间展开。Y的打算是，利用手中的分销系统这个项目，加紧开发，如果能够成功开发并实施，这样便可以确立自己在公司的地位，并且得到公司高层的赏识。同时在这个项目的实施过程中，不断地深化与业务部门的关系，而趁F还无力顾及此项目，这样便可以趁机架空F的权力，以便把F从这场战争中扫出局。应该来说，Y的设想是非常不错的，可惜的是，他低估了分销系统开发的复杂程度，高估了自己的开发能力，同时，也低估了公司高层对F的期望。项目管理者联盟
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    在这个项目经过4个月的封闭开发之后，F向公司提出，要会同业务部门对Y提出根据项目计划要对项目进度进行检验。而此时，由于Y本身对于开发工具不熟，而他所带的那个小程序员也没有太多的系统开发的经验及业务了解，在公司要求项目检验时，他的软件连一个框架都没有完成，说是完成了主要业务模块，但连一个基本的业务流程都走不通。更要命的是，Y由于过分自信，在项目启动期间，曾三番五次向公司提要求，一会说项目开发奖金，一会又是说工资太低之类的，使得公司特别是HR部门很是反感他的要价，而Y认为此时他的项目在手，公司拖不起，肯定是会答应他的要求的。也就在这时，公司发现项目远未完成预定计划，此时F联合HR部门及业务部门向集团高层报告：分销系统在Y的领导下，几乎看不到项目完成的一天，建议更换项目人选，或者重新确定分销系统的建设思路。 blog.mypm.net
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    就在高层领导还未做出决定之前，更具有爆炸性的事件发生了：与Y一起开发的小程序员，因为一直不满工资太低，同时也不满Y将分销系统的所有编码工作都压在他一个人身上，而Y却每天无所事事，待遇却是自己的三倍还要多，在向公司要求提高待遇时，而Y却回复说要等项目成功了之后再做考虑，这样，Y就选择了离职。而且离职之前，Y将之前所有的源代码拷到自己的邮箱中，再将硬盘FORMAT掉，一走了之。就因为这个事件，使得Y因为工作出现重大失职，立即被要求离职。这样，F与Y之间的战争便宣告结束。
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    Y被辞退，分销系统的工作也就必须重新启动。此时公司需要确定项目的甲方项目经理，人选有二，就是F与C了。由于X公司电脑部经理C长期与业务部门交流，对公司业务的了解比较深刻，同时与公司的物流、营销、销售部门的沟通也比较流畅，并且分销系统主要使用的范围还是在X公司，因此，B集团公司决定由F和C共同负责DRP项目的推进。项目管理者联盟
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    由于F对于公司业务的了解实在有限，而且没有太多的鞋业企业的信息化经验。而在Y被辞退之后，F的“外来和尚”的光环也逐渐消褪，而F由于之前太过于高调，同时在工作中也没有注意控制自己的脾气，使得之前的许多计划都因为协调不力，推进不顺，同时与公司各业务经理也因为各种矛盾导致摩擦，导致同事关系紧张。最终，这个项目确定由C担任甲方项目经理，与上海一家软件公司合作开发。由于C有DRP项目主导权在手，再加上他在工作中善于学习与总结，很快凭借DRP项目的成功上线，重新得到了公司高层的赏识，也就逐步巩固了自己在公司信息化方面的主导地位。之后的半年，F被调离信息中心，先是到集团另一家下属公司A任营销副经理，后来听说又要被降为营销科长，最后，他也选择了离开。自此，B集团公司的信息化工作也就由C来主导，他也完成了自己的CIO上位战，目前已经是国内知名CIO中的一员了。项目管理者联盟文章
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感想：不论成败找原因
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    这个故事结束了，说完故事说感想吧，Y、F、C这三位，由C笑到了最后。有句话说：“不以成败论英雄”，但从他们三位身上进行一些总结，是能够得到一个启发的。项目管理培训
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    •信息化项目可以帮助IT主管得到提升：C的成功，从他掌握了分销系统这个项目之后就可以看出苗头了，通过信息化项目提升IT主管在公司的影响力，使业务部门正视你的存在，从一定意义上对业务具有发言权；同时还可以通过信息化项目，借用外部的顾问及技术力量，完成IT系统建设的过程，也是一个技术提升的过程；通过IT项目管理，提升IT主管的项目管理能力及沟通协调能力，有一个向公司高层展示管理能力的机会，从而改变认为IT主管只重技术而不会管理的观点，甚至可以像C一样，公司高层从实际的项目管理过程中修正原来对C品德上的偏见。项目管理者联盟文章
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    •技术是成为IT项目主管、CIO的因素之一，但绝对不是决定因素：F不可否认的是一个技术高手，而且他原来的工作经验也说明他在技术上的成功，但在B集团的失败说明技术并不是成为CIO最重要的因素。项目管理论坛
    成为CIO的要素是：领导能力、沟通能力、规划能力、外交艺术、了解行业、技术才能、财务技能。技术才能仅仅排在倒数第二位。CIO不是一个技术职位，更多的是一个管理职位，当F从技术高手向CIO晋级的过程中，他远未做好充足的准备，毕竟管理技能是需要沉淀的。项目管理者联盟
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    •IT项目主管、CIO的品德及自身修养：任何一个企业在为公司寻找管理人才的时候，首先会考查这个备选人员的品牌及自身修养，特别是C集团在经历了一次IT主管非正常变动并且遭受了一定的打击之后，备选人员对公司的忠诚，以及此人自身的品德如何便显得尤为重要了。在这一点上，C之前也因为处理不慎，差点便没有机会再翻身，不过还好，后来通过不断的努力，以及在日后项目过程中的不断证明，与公司高层的良好沟通，终于也算是没有让“人品”这件事能够影响到他。但我想，日下众多的行业“潜规则”其实无时无刻地考验着企业中的IT项目主管和CIO们。项目管理者联盟文章
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    •“在拍胸脯之前先拍脑袋”：在Y做分销系统项目的时候，其实他是有机会凭借着这个项目上位的，但由于事前没有对项目的风险进行充分评估，认为这个项目可以凭借自己带一个“小”程序员就能完成的，但真正开发起来才发现，这个项目的难度要比实际大得多。其实在Y向公司拍胸脯保证项目能够按时按量完成之前，他更应该好好地拍拍自己的脑袋，充分思考与计划，而不是在拍完胸脯之后，在项目进行中才发现这是一个“不可能”的任务，而这个时候就是拍脑袋绞尽脑汁想着如何调整项目计划，最终还是没有能够逃离拍屁股走人的下场。项目管理者联盟

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