依据项目进度的人员组织实践_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

依据项目进度的人员组织实践

作者：鱼眼文摘提交人：项目管理者联盟[鱼眼文摘] 属性：提交人转载发布时间：2008/9/27 点击：5511 【收藏本文】

　　·更多的交流成本、管理的工作；项目管理者联盟
　　·某些已经完成的工作必定会丢失，系统测试必须被延长。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　2. 团队的组织项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　大型项目的每一个部分由一个团队解决，而并非一拥而上。由一个人来进行问题的分解，其他人给予他所需要的支持，以提高效率和生产力。 pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　2.1协作成本项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　需要协作沟通的人员的数量影响着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果。所以并不是人越多越好，系统应该由尽可能少的人员来开发。项目管理者联盟
项目管理培训
　　2.2成员差异项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　程序员最好的和最差的表现在生产率上平均为10:1；在运行速度和空间上具有5:1的惊人差异。项目管理者联盟
项目管理论坛
　　2.3团队组织关系 club.mypm.net
项目经理博客
　　一个项目中的两种角色安排的三种可能的关系，他们是： service.mypm.net
bbs.mypm.net
　　1 产品负责人和技术主管是同一个人。这种方式非常容易应用在很小型的队伍中，可能是三个或六个开发人员。在大型的项目中则不容易得到应用。原因有两个：第一，同时具有管理技能和技术技能的人很难找到。思考者很少，实干家更少，思考者－实干家太少了。第二，大型项目中，每个角色都必须全职工作，甚至还要加班。对负责人来说，很难在承担全部管理责任的同时，还能抽出时间进行技术工作。对技术主管来说，很难在保证设计的概念完整性，没有任何妥协的前提下，担任管理工作。项目管理培训
项目管理者联盟
　　2 产品负责人作为总指挥，技术主管充当其左右手。这种方法有一些困难。很难在技术主管不参与任何管理工作的同时，建立在技术决策上的权威。显然，产品负责人必须预先声明技术主管的技术权威，在即将出现的绝大部分测试用例中，他必须支持后者的技术决定。要达到这一点，产品责任人和技术主管必须在基本的技术理论上具有相似观点；他们必须在主要的技术问题出现之前，私下讨论它们；产品责任人必须对技术主管的技术才能表现出尊重。 talent.mypm.net
club.mypm.net
　　3 技术主管作为总指挥，产品负责人充当其左右手。这种组合可以使工作很有效。不幸的是它很少被应用。不过，它至少有一个好处，即项目经理可以使用并不很擅长管理的技术天才来完成工作。 pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　2.4团队组成项目管理者联盟
www.mypm.net
　　在一个大型项目中，软件项目经理必须为成员良好的分工，组成有层次的结构。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　系统结构师，从上至下地进行所有的设计。要使工作易于管理，必须清晰地划分体系结构设计和实现之间的界线，系统结构师必须一丝不苟地专注于体系结构。 www.mypm.net

　　首席程序员。他亲自定义功能和性能技术说明书，设计程序，编制源代码，测试以及书写技术文档。项目管理培训
转自项目管理者联盟
　　程序职员。他负责维护编程产品库中所有团队的技术记录。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　编辑、秘书。首席程序员负责产生文档。而编辑进行分析和重新组织，提供各种参考信息和书目，对文档多个版本进行维护以及监督文档生成的机制。
项目经理圈子
　　工具维护人员。测试人员。 PgMp.mypm.net
转自项目管理者联盟
　　3. 团队交流项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　3.1手册、或者书面规格说明 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　手册是产品的外部规格说明，它描述和规定了用户所见的每一个细节；同样的，它也是结构师主要的工作产物。 training.mypm.net
bbs.mypm.net
　　随着用户和实现人员反馈的增加，规格说明中难以使用和难以构建实现的地方不断被指出，规格说明也不断地被重复准备和修改。然而对实现人员而言，修改的阶段化是很重要的——在进度表上应该有带日期的版本信息。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　手册不但要描述包括所有界面在内的用户可见的一切，它同时还要避免描述用户看不见的事物。后者是编程实现人员的工作范畴，而实现人员的设计和创造是不应该被限制的。体系结构设计人员必须为自己描述的任何特性准备一种实现方法，但是他不应该试图支配具体的实现过程。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　规格说明的风格必须清晰、完整和准确。用户常常会单独提到某个定义，所以每条说明都必须重复所有的基本要素，所以所有文字都要相互一致。这往往使手册读起来枯燥乏味，但是精确比生动更加重要。项目管理者联盟

[相关文章]

[网友互动]

·漫谈关键路径法在国际EPC项目进度 (2024)	项目管理者联盟	10-26
·别让物资管理影响EPC项目进度！ (3779)	项目管理者联盟	08-12
·如何制定项目进度计划？ (2836)	项目管理者联盟	07-07
·优秀的项目经理如何管理和展示项. (1498)	项目管理者联盟	06-13
·居家办公，项目经理如何跟踪项目. (2979)	项目管理者联盟	05-19
·导致项目进度延误的三种常见场景. (1887)	项目管理者联盟	04-11
·如何根据客户的质量要求，制定项. (1016)	项目管理者联盟	04-11
·产品经理如何催项目进度？ (1114)	项目管理者联盟	04-08

10-31[帖子] 项目进度管理：5款甘特图工具测评 (2125)
10-12[帖子] 进度猫：助力制造业项目进度管理 (1762)
09-25[帖子] 在项目管理中，项目进度由哪些要素决定. (1827)
08-13[帖子] 项目管理中，项目进度管理的关键环节是. (1590)
07-08[帖子] 项目管理：项目进度延迟怎么办？做好这. (1397)
06-04[帖子] 项目进度管理：项目经理必备的三款工具. (1955)
05-24[帖子] 作为项目经理，是如何有效管理项目进度. (1932)
05-13[帖子] 项目进度管理的核心是什么—你知道吗？ (1768)

[发表评论]

本站热点

·从《PMBOK指南》第八版看项目经理角色
·国际项目管理奖项PMI(中国)项目管理大
· 华师大CTO学院：科创生态建设与创新项
·宏发电声江玫瑰谈PgMP：“下好一盘棋”
·PgMP：交付能力与创造未来的项目管理方
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
·开放讲座|项目组合管理与PfMP认证
·开放讲座|PgMP：项目管理思维与方法论
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.