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浅谈直属项目部的成本控制

作者：江海东提交人：jhdonline[江海东] 属性：提交人原创发布时间：2008/7/24 点击：10928 【收藏本文】

【摘  要】根据笔者从事工程造价管理工作的经验和体会，阐述了工程项目实施的全过程中，如何有效控制直属项目部的施工成本，提高项目效益。项目管理者联盟
项目管理者联盟
【关键词】成本控制  工程造价  有效控制 club.mypm.net
项目管理者联盟
　　项目部是建筑承包企业的成本中心，项目建设过程中的人工、材料、机械的投入都集中在项目部发生。只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益。目前，建筑承包企业对项目部的管理大致分为两种模式：第一种是项目部经济责任承包制，项目部按合同金额的一定比例上交总部管理费，项目部的盈亏由项目经理承担；第二种由公司直接委派总部管理人员任项目部的项目经理，项目部盈亏由公司承担的模式，我们称之为直属项目部。本文旨在探讨如何有效控制直属项目部的施工成本，提高建设资金使用效益。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　一、直属项目部管理的特点与难点项目管理者联盟
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　　1、项目经理的经济责任不明确，缺乏成本控制的自觉意识。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　采用项目部经济责任承包制的模式时，公司与项目部之间有非常清楚的经济责任的划分，一般通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认，项目经理必须承担项目的最终盈亏结果，因此项目经理会自发自觉地采取各种措施，降低成本，提高效益。而当采用直属项目部时，项目部的盈亏由公司直接负责，事实证明，这种管理模式经常会造成项目成本的失控，公司委派的项目经理对成本控制的积极性不高。 PgMp.mypm.net
blog.mypm.net
　　2、项目部的内部人控制现象项目管理者联盟
www.mypm.net
　　"内部人控制"，是由美国斯坦福大学的青木昌彦提出来的。所谓"内部人控制"现象，是指独立于企业所有者的经理人员掌握了企业实际控制权，在公司决策中充分体现自身利益，甚至内部各方面联手谋取各自的利益，从而架空所有者的控制和监督，使所有者的权益受到侵害。在建筑承包企业的直属项目部，这样的情况也同样存在，直属项目经理因为无须从经济责任上承担项目盈亏的后果，有可能控制不住私利的冲动，采取一些谋取自身利益，损害公司利益的行动。在一些直属项目部，公司委派的项目经理，通过任用自己的亲信担任材料员、仓库保管员、会计、出纳等重要岗位，来达到内部控制的目的。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　3、目前市场环境下，实际成本与帐面成本不一致项目管理培训
项目管理者联盟
　　由财务部门进行内部审计，确保工程财务数据的真实性，原本是保证项目经理诚实的一个重要手段。但是目前市场环境下，材料销售环节的实际成本与帐面成本经常会发生不一致，虚开材料销售单据的现象时有发生，而材料销售商，也将此作为一种重要的营销手段。如果公司委派的直属项目经理控制不住私利的诱惑，材料采购环节的漏洞就会给公司造成重大损失。在财务手段无法核查到真实的成本数据的情况下，要想控制住材料成本必须更多地采用造价手段。转自项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　直属项目部这种管理形式，虽然有一些弊端，但仍然是一种重要的管理模式。市场竞争日趋激烈，有一些项目或是因为利润不高，或是因为存在较大的风险，做经济责任承包制的项目经理不愿意承接，公司为了占领市场、维持发展，只能由公司承接下来，按直属项目部模式进行管理，如何有效加强对直属项目部的管理，是建筑承包企业在内部管理上必须解决的一个难题。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　二、直属项目部成本控制的三个阶段项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（一）事前控制项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　凡事预则立，要做好直属项目部成本控制工作，首先要有一个好的成本计划。项目经理圈子
项目管理者联盟
　　建筑项目的成本，按成本核算方法的不同，可划分为：预算成本、目标成本、实际成本项目经理博客
项目经理圈子
　　目标成本就是一个成本计划，是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目成本管理的基础和先决条件。一个明确的成本计划，是项目部成本管理的起点，如果没有成本计划，直属项目部的成本很容易失控。 bbs.mypm.net
PgMp.mypm.net
　　（二）事中控制 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　如果要在项目实施阶段，对项目的成本进行有效的控制，必须重视成本纠偏工作；如果要做好成本纠偏工作，必须要先做好成本分析工作。企业应当建立一套成本分析例会制度，项目部应在公司成本控制人员的指导下，每个月召开一至两次成本分析会，根据成本预算的口径，检查实际发生的成本。通过成本分析会，找出超支的项目，分析原因，查出是采购价格的问题，还是材料损耗的原因，还是定额水平的原因，进而采取下一阶段相应的调控措施。 blog.mypm.net
bbs.mypm.net
　　随着建筑承包市场的发展，对于成本的实时动态控制要求越来越高。举个现实的例子， 2007年10月，笔者考察了菲律宾马尼拉的某35层的建筑工地，从地下六层做到地上三层的过程中，总包商动用了65家分包商，分包内容限定为某一层，或某一区块。总包商发现某个分包商不能按进度完成工作量，马上让相应的分包商清算离场。这就对预算员提出了实时动态结算的能力要求。在这种合同管理方式下，计算的工作量非常巨大，甚至出现了造价人员的计算速度跟不上工程实施进度的情况。项目管理者联盟文章
talent.mypm.net
　　当工程造价的动态跟踪成为一种现实的需求时，造价人员必须主动适应这种变化。造价人员通过掌握新型电算化算量软件，在项目的成本管理上可以达到动态跟踪的目的。新技术的掌握，可以加强造价人员对成本信息的获取能力，将更多的注意力解放出来，重点转移到成本偏差分析与控制上。 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　（三）事后分析总结转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　任何管理，最后都可以归纳为两个字：“奖”、“罚”。事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的依据，也是对项目经理及相关的责任部门、责任人员进行相应的经济上的奖励与惩罚、人事任免的依据。事后成本分析总结，是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视。事后成本分析总结，不仅为已经完成的工程画上圆满的句号，也为新项目如何优化管理团队、如何改进管理措施提供一个新的起点。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　三、成本控制的几个具体方面转自项目管理者联盟
项目经理博客
　　从下达成本计划，到事后分析总结，这中间往往是一个两到三年的项目建设周期，如果这个中间过程不进行控制，一旦项目实施环节出现重大成本偏差，事后无法补救。所以这里重点讨论一下直属项目部施工过程中的成本管理措施。本文重点讨论容易出现成本漏洞的几个方面。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（一）   人员管理项目管理者联盟
项目管理者联盟

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