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如何选择企业集团管控模式

作者：《施工企业管理》卢斌陈燕乔提交人：cacem[《施工企业管理》卢斌陈燕乔] 属性：提交人原创发布时间：2008/7/1 点击：10357 【收藏本文】

项目管理者联盟
　　环境因素考虑。对建筑施工企业而言，建筑业主要受国家宏观调控政策的影响，在这方面母公司比子公司拥有更充分的信息资源；对于具体某个项目而言，国家对工程项目的招投标、预算、定额等均有规范标准，总体上环境变化并非剧烈，应定位于适当集权。项目管理者联盟文章
项目经理博客
　　权变选择管控手段。企业集团在权变选择时，主要应考虑以下因素：项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　战略管控。企业集团的战略一般分为总体战略、业务单元战略和职能战略，其中母公司的业务单元战略就是子公司的公司层面战略；子公司主要根据业务单元战略制定职能战略，即投标、工程施工、财务、人力资源等各种执行策略。为加强战略管控力度，母公司还应对子公司战略制定、环境监控、战略实施、战略反馈等全过程权变地加强管理。 blog.mypm.net
项目管理者联盟
　　人力资源管控。母公司通过向子公司派遣董事、监事、建议总经理人选，实现对子公司董事会、监事会、经理层的控制；母公司还应对关键技术人才（如工程施工项目经理等）的任职资格做出要求，并制定相应的薪酬激励机制，并权变决定介入程度。项目管理者联盟
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　　财务管控。一是强化预算控制。建全面预算管理体系，包括业务、投资、筹资和财务四类预算。二是财务人员控制。母公司可以权变选择财务人员全员委派制、财务主管委派制、财务总监委派制等方式实现控制。三是货币资金控制。母公司对子公司的货币资金应采取较为集中的控制方式，母公司应权变选择结算中心、内部银行、财务公司等方式，以控制子公司资金往来、借贷、使用、结算等。四是财务制度控制。通过投资管理、筹资管理、资产管理、成本费用控制、收益分配、财务分析、财务人员管理等制度，统一母子公司财务处理流程。五是财务信息控制。母公司通过建立以计算机网络为基础的财务信息系统，确保子公司的财务信息能快速、准确地传递到母公司。六是审计控制。母公司可考虑向子公司监事会或审计委员会派出负责人，确保审计不受制于子公司的管理层。 training.mypm.net

　　信息管控。由母公司统一部署推进整个集团的管理信息系统建设，通过统一的信息平台，对各子公司信息资源的开发和应用集中进行协调和控制。企业集团应建立起母公司—子公司—项目部三个层次的信息管理部门组织架构，制定信息在组织内流转的工作机制，要对重要工程项目实施的材料、设备、人员费用等核心指标要做到实时监控。项目管理者联盟
training.mypm.net
　　绩效管控。母公司要权变设定子公司的绩效目标，辅以考核和激励约束机制，以确保目标完成。施工类子公司：重点关注产值利润率、应收账款周转率、工程质量、安全、环境、项目管理、工程款收支、现金流、业主满意度、员工满意度、工程获奖情况等指标；设计类子公司：重点关注盈余现金保障倍数、营业费用、管理费用占主营业务收入比重、设计质量、业主满意度、施工子公司满意度等指标；投资类子公司：重点关注投资收益率、投资拉动施工业务收入、投资控制、投资风险管理等指标；技术研发类子公司：重点关注研发费用率、成果转化率、技术创新增效等指标；新业务类子公司：重点关注合同额增长率、市场份额增长率、业主满意度、新业务项目管理等指标；支持性子公司：主要关注资源的完好率（如船机设备的良好率）、资源的使用率、支持服务水平、成本费用控制、施工子公司满意度等指标。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　文化管控。母公司在加强自身文化建设的基础上，可从以下方面加强对子公司的文化控制：建立以母公司主导的文化管理部门和相关制度；加强对子公司高层管理者及骨干员工的企业文化的宣贯，促使子公司成员与母公司文化观保持一致；加强母子公司之间、各子公司之间员工的沟通和接触，增进了解与合作。项目经理圈子
项目管理者联盟
　　大力推行资源整合，实现战略协同项目管理论坛
项目管理者联盟
　　加强施工项目经营协调力度。对集团内具有相同或相近专业工程施工总承包资质的子公司，要加强经营协调，明确哪类项目、哪些地域的项目应由哪个子公司为主投标，其他子公司配合，并严肃纪律奖罚。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　强化资源集中统一管理。首先，母公司可在重要子公司（往往是全资）的章程中明确母公司集中统一管理资源的条款，或母公司与子公司签订企业资源集中统一调配的协议。其次，母公司可推行集中采购，建立集团集中采购交易中心。再次，将各子公司和项目部的资金全部集中在结算中心统一管理调配。另外，进行集中统一管理相关配套制度的建设，明确资源在项目间的维修、保养、转移程序等。 training.mypm.net
项目经理圈子
　　加强资源的共享。首先母公司对重要项目策划统筹安排，合理安排各项目的工期、进度、资源使用计划等。其次是建立集团内部的人才共享与转移机制，在实现集约化管理的同时，促进集团内部知识、经验、技能的转移与共享。再次是加强技术的共享，少走弯路。还有就是加强信息的共享，如业主的后续工程项目可由另一专业的子公司完成。通过共享既提高了集团全方位服务业主的水平，也提高了集团整体市场开拓能力。项目经理博客
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（作者单位：中交第四航务工程局有限公司）项目管理者联盟
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本文由《施工企业管理》杂志授权发布training.mypm.net

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