鲁能私有化，大型国有企业集团管控缺失之痛

鲁能私有化： 738.05亿=37.3亿

近来，山东鲁能私有化问题在各类媒体上被炒得沸沸扬扬，其社会效应也在不断发酵，并有扩大之势。在此，我也凑个热闹，谈谈鲁能私有化与大型国有企业集团管控问题。

据《财经》杂志报道，鲁能集团原为国家电网山东电力集团公司下属的“三产多经”企业（电力行业内部对“三产”和多种经营公司的通称），如今其总规模不仅超过原母体山东电力集团，也超过胜利油田、兖州煤矿、海尔集团等其他知名本地企业巨头。据国家统计局山东调查总队截至2005年底的数据，鲁能集团以总资产738.05亿元傲居山东企业第一。

其实，鲁能集团数年前已不是国有企业，主要由具有垄断地位的电网系统职工控股；有消息称，两家曾经被称为“绝密中的绝密”的公司——北京首大能源集团有限公司（下称首大能源）和北京国源联合有限公司（下称国源联合）已经以37.3亿元的价格获得鲁能集团91.6%的股份，从而收购了这家拥有总资产738.05亿元的山东第一大企业。鲁能集团股权的作价依据为鲁能集团截至2005年底的账面净值，并且减去了鲁能集团向股东支付的2005年度现金红利。

鲁能私有化引起的反思

总资产700多亿，山东规模第一，上市公司，这就是鲁能。谁能想到，这么一个大型国有企业在一夜之间，神不知鬼不觉，摇身一变，一下子成了私有企业，而且是738.05亿=37.3亿的私有化出售，其操作手法令人惊叹。在惊叹之余，我们不得不思考，它的贱卖式私有化造成了多大数目的国有资产流失？它是怎么从电力系统控股的国有大企业一步步走向私有化的？出现这一事件的根本原因是什么？我们应该如何应对，以防止类似事件再次发生？

鲁能的私有化究竟造成了多少数量的国有资产流失，具体数值我们不清楚，但 “738.05亿=37.3亿”这一等式说明，流失数目是巨大的。其实，鲁能私有化的思路很简单，就是先进行大规模的员工持股，实现初步私有化，继而收回员工持股，最后卖给其它私有企业，实现真正的私有化。我们认为鲁能可能进行私有化，表面上，原因来自于相关人员个人的贪婪、内部人控制主管部门监管不力，但实质上是国家资产管理部门对国有大型企业产权管理、控制不力酿成的必然恶果。

怎样防止这类事件再次发生呢？我们认为应该从加强大型国有企业集团管控入手。华彩管理咨询公司在如何进行大型国有企业集团管控方面曾经有过较深的探讨，在此拿出来和大家共享，希望对大家有所启示。

华彩的大型国有企业集团管控

我们所说的国有资产管理，主要是指对经营性国有资产的管理，根据国情不同，各国的国有资产管理也存在着许多差异：

第一，以控股机构为中心的管理模式。其基本特点是，政府主管部门通过设置大型控股公司和专业控股公司，形成控股公司体系一实现管理。意大利是实行这种管理模式的代表。

第二，以财政部为核心的管理模式。由财政部作为国有资产的所有者代表，对各行各业的国有企业进行统一管理和监督。德国是以财政部为核心的管理模式的代表，财政部处于核心地位。财政部负责审批国有企业的成立、解散、合并、股份购买与出售等重大资产经营决策措施，规定国有企业必须向政府提交的资产经营计划，并以股东身份负责选聘联邦一级主要国有企业监事会成员，以及管理有关企业资金供给方面的事务。

第三，以综合协调机构为中心的多部门管理模式。在印度的国有资产管理体制中，主要是由两个环节构成的：一是公营企业局，对各主管部门的工作提供咨询、服务并进行协调的同时，对所有国有企业的经营活动进行全面监督；二是国有企业的主管部门，具体负责所属国有企业的管理和运营。

经济体制转型的背景下，国有资产管理体制存在的问题越来越突出,然而直到2003年国务院国有资产监督管理委员会设立，才开始把变革下的国有资产管理落在实处。

按照国务院颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》， “国务院国有资产监督管理机构是代表国务院履行出资人职责，负责监督管理企业国有资产的直属特设机构”。 按照这个要求，国资委首先履行的是出资人的职责。不同于投资公司、控股公司或其他国家授权投资机构，他们的出资人职责是国务院授予的。更为重要的是，国资委对国有资产负责的是监督和管理，而其他投资公司则负责运营，换言之，国资委管理的是“国有资本”，而不是“国有企业”。

（图一：国资委的管理预警系统）

国资委的成立解决了多个部门分头行使所有者职能的，但它是监督管理国有资产的机构，还要探索有效的国有资产经营体制和方式，这就是“授权经营”。所谓“授权经营”是指由国有资产监管机构代表政府履行出资人职责，授权符合条件的出资公司、控股公司和大型企业具体母公司，作为国有资产经营主体，对其全资企业、控股企业和参股企业的国有资产行使出资人的权利，并相应承担保值增值责任。

按照《公司法》的有关规定，国有独资公司不设股东会，由出资人（国家股东）授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。这就表明母公司董事会在没有获得授权之前，不具备股东会的职权，股东会的职权由出资人国有资产监管机构持有。

在这样的组织架构下，国有资产监管机构，授权经营的集团母公司，母公司投资的国有独资、国有控股、参股企业处于三个不同的层次。其中授权经营的集团母公司与国有资产监管机构的关系是资产受托与委托的关系，国有资产监管机构是集团母公司的出资人，对集团母公司行使出资人权利及实施监督管理：

1.　提出授权经营的集团母公司名单，报国务院或省市政府审批；

2.　负责企业产权界定、产权登记、资产评估监管、清产核资、资产统计、综合评价等基础管理；

3.  确定集团母公司的资本总额、产业方向和主要经营范围，审批公司章程；

4.　审批企业集团的重大投融资规划、发展战略和中长期规划；

（图二：不同企业的监管模式比较）

5.　审批或转报企业集团母公司分立、合并、破产、解散、资本增减、发行公司债券、产权转让等重大资产变动；

6.　选择集团母公司的经营者，并对他们的经营业绩进行任期考核或年度考核。

（图三：考核指标的确定）

（图四：信息化在流程管理中的运用）

而集团母公司除享有《公司法》规定的法人财产权外，按照批准的授权可以享有被授予的母公司出资人的有关权利，并对下属企业进行管理和监督。

尽管学术界和有关部门都认为授权经营是在经济体制转轨时期解决国有资产出资人缺位的有效举措，但是如何建立国有资产管理体制，塑造产权强约束的“国有老板”仍然有很大的难度。例如，国资委的具体定位：是“监管出资人”的机构，还是代表国家“履行出资人职责”的机构？国资委是一揽子承担管理、监督、运营职能，还是国有资本的一个运营机构？如果是一个运营机构，它的主要权能如何界定，与投资和持股的企业应该建立什么关系？如此等等，都需要在实践中逐渐明晰。简单而言，在中国集团管控有如下特点，相对于西方集团性企业而言：第一，国家宏观经济政策的波动（这个会越来越少）；第二，特有的公司政治，特别是在企业快速发展和剧烈变动的过程中；第三，原有的治理体制相对而言基础较差。