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项目“组合式沟通”管理方法

作者:卢毅   提交人:luyi[卢毅]   属性:提交人原创   发布时间:2008-5-8   点击:9629   【收藏本文
摘  要:本文通过结合一个实际项目管理沟通案例的分析,提出了一个全新的项目沟通管理实战方法——项目“组合式沟通”管理方法,详细介绍了项目“组合式沟通”管理方法的完整思路、五个构成部分和在实际复杂局面下的项目沟通管理中应用的五个完整步骤。 项目管理者联盟
talent.mypm.net
关键词:项目利益相关者、沟通、项目沟通管理、组合式沟通、管理方法 转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
  0 导入案例 talent.mypm.net
    项目管理者联盟文章
  某项目在持续了4个月销售活动以后,在10月10日签订了正式的项目合同,要求在2个月里完成全部项目任务。10月12日,客户方项目总监主导了项目启动会,参加项目启动会的人员包括客户方项目相关人员、乙方实施人员和与本项目实施密切相关的第三方的相关人员,但客户方的高层没有参加。项目进行快1周时,客户高层亲自过问项目,感觉进度和乙方工作没有达到他的要求,11月08日打电话到乙方公司销售老总投诉。乙方负责实施的老总在11月10日与客户高层见面沟通并达成一致,确定了项目目标,并协调了本项目的资源。期间项目组和客户技术负责人员又连续加班加点1个多月,终于在12月20日项目测试通过后上线,双方一致认为仅存在较小问题,不影响系统使用。客户方在12月28日召开项目上线的盛大发布会。此后,项目组又花了3周左右时间解决项目遗留问题,乙方公司项目绩效监控发现此项目已延期4周且绩效较低,催促尽快推动项目验收回款!但此时最终用户却指出了项目存在巨大问题,没有满足他们的全部需求(总结了一个长长的问题列表,估计全部解决还要延长1个多月)。客户高层也认为项目问题相当严重,客户方项目总监发了一封措辞非常严厉的公文… 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  假如你就是这个项目的乙方项目经理,此时此刻你将如何开展沟通工作? club.mypm.net
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  1 传统项目沟通方法的不足 项目经理圈子
项目管理者联盟
  很多人如果有机会做这个项目的乙方项目经理,此时此刻很可能会感觉迷茫。因为按照传统项目沟通管理方法,项目沟通管理主要就是先编制沟通计划,再确定沟通的形式和频次,然后就是按照项目沟通计划进行信息分发了。 club.mypm.net
项目管理者联盟
  其实,中国现实环境下的项目一般都特别复杂,每个项目都会涉及很多的项目利害相关者,每个利害相关者又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响。项目经理在项目不同阶段都需要就此时此刻的情况化大量时间与项目利害相关者做一系列的沟通! bbs.mypm.net
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  从导入案例来看,在中国现实环境下做项目沟通管理,按计划做信息分发只是很小的一部分,还需要结合项目当时的状态和各项目利害相关者此时此刻的需求来做大量的沟通。笔者在以前的文章中反复提到:项目管理的首要任务就是全面识别出项目利害相关者及其角色![1]一切项目管理活动首先着眼于利害相关者![1]。因此,作为乙方的项目经理,此时此刻开展沟通工作的关键也应该从项目利害相关者出发开始思考! www.mypm.net
项目管理者联盟
  在案例所描述的情形下,迷茫的乙方项目经理面临的主要问题有:要解决这个问题,需要和哪些项目利害相关者沟通(不能有遗漏)?与每一个项目利害相关者沟通,需要达成什么样的共识(满足或平衡每个人的期望)?以什么样的顺序去和他们分别沟通(沟通的顺序将严重影响最终结果)?如果与某个项目利害相关者沟通不能达成一致的话,与其他项目利害相关者如何制定合适的沟通目标(沟通的灵活性)?如何通过一系列的沟通达成最终的整体目标(组合式的沟通)? blog.mypm.net
项目经理圈子
  这一系列问题都不是传统项目沟通管理方法可以回答的,是否有可行的新方法可以做参考呢?笔者分析了传统项目沟通管理方法的不足后,提出了一套可以解决上述案例类似实际问题的一套项目“组合式沟通”管理方法。 项目管理者联盟
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  2 项目“组合式沟通”管理方法 service.mypm.net
项目管理者联盟文章
  项目沟通是为了达成项目目标,把信息、思想和情感在项目利害相关者之间传递,以求达成共识且采取行动的过程。项目沟通非常重要,但更重要的是沟通的高效组合。可以说,项目成败关键在沟通组合![1] 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  项目“组合式沟通”管理方法可以很好地解决案例中提到的问题,让乙方项目经理有一套成熟的思路和方法做指导,不至于问题当前只有迷茫。项目“组合式沟通”管理方法的前提和基础是对项目利害相关者的完整分析,具体项目利害相关者分析“四步法”包括无遗漏地识别出全部项目利害相关者、分析项目利害相关者的重要性、判断项目利害相关者的支持度、绘制项目利害相关者分析坐标格[2]。在此前提和基础之上,下面来详细介绍笔者在项目管理实战中总结的项目“组合式沟通”管理方法。 项目管理者联盟
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  项目“组合式沟通”管理方法由以下五个部分组成:沟通最终目标、沟通整体策略、沟通子目标、沟通顺序、沟通子目标结果应对。他们之间的相互关系可参见图一所示。 项目管理者联盟
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图1:项目“组合式沟通”管理方法的构成 项目经理圈子
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  从项目“组合式沟通”管理方法的构成图中可以看出,项目“组合式沟通”管理方法的前提和基础是对项目利害相关者的完整分析,沟通的目的是为了达成最终目标;为了达成最终目标,需要有清晰的沟通整体策略和具体的沟通子目标;每个沟通子目标之间又有严格的先后顺序;每个沟通子目标可能涉及一个或多个项目利害相关者。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  项目“组合式沟通”管理方法中的每个组成部分都非常关键,但其中重中之重是每个沟通子目标之间的顺序!这个顺序又由两个因素决定:一是沟通的整体策略,二是上一个沟通子目标达成的情况(即沟通子目标结果应对)。因此,每个沟通子目标之间的顺序不同,将产生相当不相同的最终沟通结果。 项目管理者联盟
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  接下来,笔者将结合案例来具体分析如何用项目“组合式沟通”管理方法来指导项目问题沟通的高境界解决之道。pmp.mypm.net
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  3 项目“组合式沟通”管理方法的应用 项目管理者联盟
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  项目“组合式沟通”管理方法应用的第一步,也是前提和基础,就是对项目利害相关者的完整分析,完整的分析方法可以参见卢毅文章:项目利害相关者分析“四步法”[2]。通过完整分析,得出项目主要利害相关者一览如表一所示。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理培训
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  项目“组合式沟通”管理方法应用的第二步,就是确定沟通的最终目标。案例反映的是项目接近收尾阶段如何有效沟通,沟通的最终目标就是用可以接受的代价,尽快将项目收尾和拿到相应款项,让各项目利害相关者都相对满意。这一点,大家很容易理解,重点是如何通过下面继续的步骤来达成这一最终沟通目标。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  项目“组合式沟通”管理方法应用的第三步,就是制定沟通的整体策略和确定各个子目标顺序。这一步是非常关键的,将直接关系到沟通最终目标达成的程度以及付出的成本、进度和客户满意度代价多少。通过第一步和第二步的分析后,就需要制定一个“组合式沟通”的整体策略和沟通顺序。以导入案例为例,制定策略可能因人而异:技术型的项目经理可能就会采取自下而上的沟通策略,相应的沟通子目标可能是先找层级较低的客户技术人员和乙方项目组成员沟通(沟通子目标1:与技术方面的人先达成一致的问题解决思路),再找客户最终用户沟通(沟通子目标2:与业务方面的人达成一致的问题列表),最后找客户高层沟通(沟通子目标3:与客户高层就进度等方面达成一致);公关型的项目经理可能就会采取自上而下的沟通策略,相应的沟通子目标可能是先找客户高层沟通(沟通子目标1:与客户高层就问题界定和进度等方面达成一致),再找客户最终用户沟通(沟通子目标2:与业务方面的人就界定的问题达成一致),最后找层级较低的客户技术人员和乙方项目组成员沟通(沟通子目标3:与技术方面的人落实解决问题方案)。从上面技术型和公关型项目经理的沟通策略和沟通子目标的制订顺序来看,他们都能解决本案例的一部分问题,但都不能解决全部问题。请各位读者自己先不要往下看,思考一下他们分别有什么问题? 项目管理者联盟
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  项目“组合式沟通”管理方法应用的第四步,就是根据沟通整体策略来实施具体沟通,再依据沟通顺序和各子目标完成的情况来动态调整沟通策略、顺序和下一个沟通子目标。通过上面的分析,我们先看技术型的项目经理的各个子目标执行是否能达到预期目标:沟通子目标1和沟通子目标2可能会反复沟通很多次才能达到,好不容易达到的目标很可能在沟通子目标3实施时被领导否决,又要重新考虑沟通子目标1和沟通子目标2,中间反复多次,进度和成本也就相去甚远了。公关型的项目经理很可能在实施沟通子目标1时就被客户领导指到沟通子目标2或3了,客户高层可能不愿意管理细节而只要结果,也可能授权客户总监解决后向他汇报。这几种情况的分析提示我们策略和顺序很重要,但更重要的是要分析每个沟通子目标可能会出现的各种情况,拟订好相应的对策(即沟通子目标应对部分),再动态调整下面的各子目标。有丰富实践经验的项目经理会制定更恰当的沟通策略和子目标顺序,读者您也可能有自己的沟通策略和子目标顺序,这里只是提供一套实战性的思考方法,不同能力层次的项目经理就会有不同的组合沟通管理境界[1]。我把自己的沟通策略和子目标顺序写出来和大家分享,也许您有更好的沟通策略和子目标顺序,欢迎交流。我的沟通策略建议是先沟通了解问题本身(沟通子目标1:确认问题,与客户技术人员和乙方项目组成员了解客户最终用户和客户高层的意见,便于心中有数地应对后续沟通),接着和乙方领导沟通让步底线(沟通子目标2:理清问题解决思路,并获得自己领导支持),再心中有数地和客户最终用户沟通(沟通子目标3:问题初步解决),接着与客户高层沟通(沟通子目标4:问题彻底解决),再就遗留问题与技术人员沟通(沟通子目标5:遗留问题的处理方法),再和自己领导沟通(沟通子目标6:总体汇报,寻求认同和资源支持),最后将整个问题处理意见用书面方式想所有人发布(沟通子目标7:书面整体处理意见通报),紧接着定期通报问题解决进展(沟通子目标8:问题跟踪汇报,直到问题全部解决完成为止)。 项目管理者联盟


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