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动静规划中的应对——项目管理中的计划与变化

作者：贾海霞提交人：项目管理者联盟[贾海霞] 属性：提交人转载发布时间：2008/4/1 点击：2416 【收藏本文】

　　“计划赶不上变化”是某公司主管IT部门的卢经理过去常说的一句话。他的话并非牢骚，而是真实地表达了这几年信息化规划和需求之间，“按下葫芦浮起瓢”的窘境。而另一事例则是在国际大型项目实施初始，往往是从失败和风险两方面来先分析一番才能得出结论的，而这一结论又总是在侧面等方位来补充，以对突发事件来作出应对等。静指的就是在做任何一个项目之前都要有一份甚至多份计划书，详细地规划出项目的各个方面，尽量统筹所有事情，而动指的就是再完美的计划都不可能适应所有环境，中间肯定会有一些“变化”，那么应该如何应对这些变化呢？而这一问题同时又涉及到风险管理的问题，在这里只能浅析以下项目管理中的计划与变化，转变我们长久以来的固定思考模式，以便将来能够更好地适应工作生活。转自项目管理者联盟
项目经理圈子
　　一、项目管理计划及子计划的基本概念及相应注意事项项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划。管理者要根据组织内外部的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程。项目经理圈子

　　项目管理九大知识领域中，几乎每一个领域都涉及到项目管理计划或其子计划的规划过程。主要包括项目管理计划、范围管理计划、进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、合同管理计划、项目验收计划等。现在简要介绍一些这些计划及应用时的注意事项。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　1.项目管理计划 bbs.mypm.net
bbs.mypm.net
　　项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。项目管理论坛
项目管理者联盟
　　2.范围管理计划项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南，需要包括如何制定详细项目范围说明书、进行范围核实和范围变更等内容。该计划为后续范围定义、制定工作分解结构、范围核实和范围控制等工作提供指导。实践经验告诉我们，项目范围管理计划需要尽可能在其他子计划之前制订，因为它为其他子计划的合理制订提供基础信息。项目管理者联盟
项目经理博客
　　3.进度管理计划项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　进度管理计划中需要确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则。该计划为后续活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表和进行进度控制等工作提供指导。在制订进度管理计划时，需要根据项目的实际情况，明确定义好进度偏差的阈值，方便后续进度控制和计划的变更。项目管理者联盟
项目管理论坛
　　4.费用管理计划blog.mypm.net

　　费用管理计划中需要选定费用管理的模板，制定费用规划、结构、估算、预算和控制的标准。包括费用估算精确等级、费用测量单位、费用偏差标准和费用报告格式等主要内容。该计划为后续费用估算、费用预算和费用控制等工作提供指导。项目的费用管理与范围管理、进度管理、人力资源管理、风险管理等息息相关，因此在制订费用管理计划时，需要综合考虑范围、进度、人力资源、风险等对费用管理及费用偏差阈值可能造成的影响。pmp.mypm.net
转自项目管理者联盟
　　5.质量管理计划项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　质量管理计划需要说明项目管理团队如何执行实施组织的质量方针。该计划为后续质量保证、质量控制和过程持续改进等工作提供指导。质量管理计划贯穿于项目的始终(从启动到收尾)，因此质量管理计划需要涵盖项目前期的质量工作，以保证先期决策的正确性和质量标准的前后一致性。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　6.过程改进计划项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　过程改进计划需要详细分析过程分析的具体步骤，包括过程测量标准、过程改进目标等内容。该计划直接为项目过程改进(通过质量保证)提供指导，间接为组织过程改进(通过经验和教训)提供指导。过程持续改进的目标是实现过程质量改进和项目质量改进，因此，项目经理在进行质量规划时需要非常重视过程改进计划的制订。项目管理者联盟
项目管理培训
　　7.人力资源配备管理计划项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　人力资源配备管理计划是规划项目人力资源的获取、使用、遣散安置等的文件。其主要内容是何时通过何种方式满足项目人力资源的要求。该计划为后续项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理等工作提供指导。项目经理在制订人力资源配备管理计划时，需要认真分析项目的范围、进度等基本要求，结合项目实际情况进行规划，否则很容易导致计划的人力资源不能满足项目的需要或不能充分发挥他们的作用的现象。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　8.沟通管理计划项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　沟通管理计划需要确定利害关系者的信息与沟通需求，主要内容包括什么人什么时候通过何种方式获得何种项目信息。该计划为后续信息发布、绩效报告和项目利害关系者管理等工作提供指导。项目经理制订沟通管理计划时，不但需要认真分析和记录项目团队外的利害关系者的信息与沟通需求，而且也需要分析和记录项目团队成员的信息和沟通需求。项目管理者联盟
项目管理论坛
　　9.风险管理计划项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　风险管理计划需要描述如何规划、安排与实施项目风险管理。该计划为后续风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监控等工作提供指导。项目经理在制订风险管理计划时，需要充分考虑项目团队的风险管理水平和能力，可以借鉴但不可盲目套用其他项目的风险管理计划，否则将会导致后续风险管理工作很难开展。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　当然还有很多项目管理计划，在这里就不一一罗列了。项目管理计划及其子计划的制订和完善，是一个“滚动式”的过程，需要执行PDCA(计划、执行、检查、修正)循环。现实世界中没有哪个项目的计划制订是“一劳永逸”的。因此，作为项目经理，一定需要养成在项目的推进过程中不断检查、修正和完善项目管理计划及其子计划的习惯，唯有这样，项目管理计划才能真正发挥作用。项目管理培训
项目管理者联盟
　　二、如何避免项目管理中“动”的发生service.mypm.net
PgMp.mypm.net

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