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集团施工企业项目管理模式的思考

作者:杨小平   提交人:项目管理者联盟[杨小平]   属性:提交人转载   发布时间:2008-3-31   点击:19298   【收藏本文
【摘要】工程项目管理模式是指工程中标以后,施工企业采取何种管理形式组织施工生产管理。它涉及组织机构设置、人员配置等方面决策,对施工组织安排、安全质量控制、项目成本控制、资金调度控制等具有重大影响。为了实现项目利润最大化,施工企业在实际施工中,不断探索新的项目管理模式,从计划管理到三级项目管理、两级项目管理以及集权式两级项目管理模式的发展,均体现了施工企业力求加大项目管理和控制愿望。但随着项目管理水平的不断提高和深入,不同的管理模式均出现了不同的缺陷,尤其是集团施工企业,项目管理模式的选择直接决定工程项目管理机构设置是否精练、资源配置是否合理、施工组织安排是否科学等,进而影响项目的盈利水平。为此,选择和探索项目管理模式,规避不同管理模式存在的缺陷,对加强工程项目的管理和控制、提高项目盈利水平,具有十分重大的意义。 项目经理博客

【关键词】施工企业;项目管理;模式探索 项目管理者联盟
项目管理论坛
  近年来随着建筑市场的竞争日趋激烈,集团施工企业在努力扩大经营规模的同时,逐渐陷入“中标难,中标后盈利更难”的困惑。盈利难最主要的原因是项目成本控制不了,直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏,出现“没活活不了,有活难赢利”的怪现象,企业生存举步唯艰。不少企业曾想出很多管理办法试图解决成本控制问题,如提倡“先算后干,边算边干”目标责任成本管理,提出“不能赢利的项目经理不能再任职”、“增加风险抵押金”、采取“收权”(一切材料采购权、机械设备租赁权、劳务与分包合同签订权均由公司掌握)等行政措施,更有一些企业采取“先收取合同金额的一定百分比的管理费,剩下的项目用”的办法。措施不少,而亏损项目却越来越多,很难从整体和根本上解决问题。这不得不引起企业管理者的思考。笔者仅从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看法。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  1对传统管理模式的回顾 项目经理博客
转自项目管理者联盟
  通过多年来对项目管理模式的探索,施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到精细化管理的变迁。加强了项目成本计划管理在施工生产中的运用,如“限额发料”、目标责任成本管理、全面预算管理等等。尤其是项目法实施以来,集团施工企业多采用了三级项目管理模式(总公司、子公司、工程队三级管理),明确了各级管理层在项目管理中的职责,加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理,对提高项目经济效益作出了不少贡献。但三级项目管理模式却存在一定的不足,制约了项目经济效益的进一步提高。主要表现在: 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  (1)子公司各自为战,很难发挥集团作战的整体效应。集团施工企业在工程中标后,一般将施工任务分段划给各子公司,各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工,这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下,而相互之间又很难进行调配,造成集团作战应享有的经济效益流失。 项目管理者联盟
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  (2)部门设置重叠,现场管理经费增加。工程项目开工后,总公司(局指挥部)将根据施工生产的需要,设置管理部门、配置相关管理人员,而子公司(处项目部)、工程队为保持管理工作的衔接与对口,又将配置和设置相同的人员和部门。参建单位越多,管理人员的编制就越大,大大地增加了现场管理经费。 项目管理者联盟
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  (3)项目管理责任无法明确界定,三级管理机构相互推诿责任。较多的集团施工企业原为国有施工企业,虽经改制成公司,但资产主要还是国有资产。由于机构重复设置,三级管理层在履行各自职责或管理失控时,相互推诿责任。结果到最后谁也没有承担应有的责任,造成经济效益低下,国有资产流失。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  (4)多层管理、功能重叠,办事效率低。工程项目管理内容广杂,施工企业在加强生产管理的同时,不仅要在接受多个上级单位指挥的同时,还要应对业主、咨询、设计、监理和质检单位的检查,协调与当地政府和相关职能部门的关系。某一件事,一级管理机构或一两个人就能办成的事,结果多层审批、多头管理,不仅造成办事效率低下,还重复增加不少费用。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  (5)对管理模式和相关政策的认识和理解不同,现场管理五花八门。由于管理者对管理模式和相关政策存在认识和理解上的差异,各自推行不同的现场管理方法(如在作业层的使用上,有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队;设备租赁有的按月、有的按台班等等)。成本控制方法和力度各不相同,同样的项目盈利水平不一。在进行成本分析时,管理者又能找出诸多不同的客观原因,无法进行真正的对比。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  (6)本位主义严重,办事从自身利益出发,无大局观念。三级管理机构均进行单独核算,管理者在项目管理的过程中首先考虑自身利益,相互之间很难协调和共享资源。甚至有的上级单位为了自身利益,向下级管理分摊费用,而下级单位又利用内部经营手段获取收益的同时,增加了内部经营费用开支。 项目管理论坛
项目管理者联盟
  2三级项目管理模式的改革 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  随着对项目管理经验的不断总结,不少企业已经意识到三级项目管理存在的不足,不断对项目管理模式进行改革,去掉工程队一级管理机构;进而发展到在去掉工程队一级管理机构的同时,对参建子公司组建的项目部进行了集中管理,加强施工组织,大宗材料和机械设备租赁进行集团招标,资金集中调度等管理,即实行集权式二级项目管理。 项目经理博客
项目管理者联盟
  2.1集权式二级项目管理的优点 club.mypm.net
项目管理者联盟
  (1)统一施工组织安排,在资源配置和调配上拥有一定的权力,大大提高了集团作战能力,减少资源浪费。 pmp.mypm.net
项目管理者联盟
  (2)对大宗材料和设备租赁进行招标采购,发挥集团购买的优势,降低了材料采购成本和设备租赁单价。 项目管理者联盟
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  (3)指导工费单价,尤其是劳务分包单价,有效控制了工费开支。 项目管理者联盟
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  (4)合理分配经济资源,将有效的经济资源运用到工程项目最需要的地方。 PgMp.mypm.net
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  (5)在整个项目推行统一的目标责任成本管理,一改过去按预算单价进行分解的做法,明确了管理层(局项目部)和作业层(子公司项目部)的成本责任,使作业层成本更接近实际。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  (6)统筹安排对外协调工作,避免了费用的重复开支。 项目管理者联盟
项目管理培训
  (7)利益共享,风险共担。对目标责任成本范围之内的风险,由子公司项目部承担;之外的风险由总公司项目部承担。而对项目完工后实现的盈利,由总公司和子公司按比例分配,明确了项目成本控制责任。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
  2.2集权式二级项目管理的缺点 转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
  在推行集权式二级项目管理的过程,一方面是未彻底避免三级项目管理存在的问题,另一方面又产生了新的问题,主要表现在以下几个方面。 项目管理者联盟
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  (1)体制问题。集团施工企业的大量施工生产资源主要集中在子公司,总公司要进行集权式二级项目管理,势必要子公司投入施工生产资源;而子公司在投入经济资源的同时,又失去对集权项目的控制权,短期内见不到回报,影响了子公司支持集权项目的力度。 项目管理者联盟
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  (2)人力资源的配置和任免问题。总公司项目部管理人员由总公司配置,子公司项目部管理和作业人员由子公司配置,总公司项目部无权任免和调配子公司项目部人员,对不能胜任本职工作的管理人员,总公司项目部无权撤换,进而造成政令不畅。 bbs.mypm.net
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[评论人] 程 成[时间] 2008-03-31
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