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ERP项目冲突管理的模糊评价研究

作者：韩丽梅张立涛提交人：项目管理者联盟[韩丽梅张立涛] 属性：提交人转载发布时间：2008/3/4 点击：7435 【收藏本文】

［摘要］在企业ERP项目的实施过程中，冲突是在所难免的，本文首先分析了这些冲突产生的原因，并将导致ERP项目冲突的原因分为3个层次：内容层、项目层以及指标层，在此基础上建立起了ERP项目冲突管理的模糊评价模型，对模型的构成和相关运算过程进行了详细的分析，并针对不同的项目冲突强度给出了相应的应对策略。最后通过一个算例对模型的运行方式进行了验证说明。项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
［关键词］ERP；项目冲突；模糊评价 club.mypm.net
　　项目管理者联盟
　　引言 项目管理者联盟
　　 pmp.mypm.net
　　ERP在中国的发展在经历了“短缺经济”和“短缺向过剩转型”时代后，进入了“全面过剩/后WTO”时代，企业面临的不是用不用ERP的问题，而是怎样用好的问题。但是企业在实施ERP的过程中，出现了各种技术和管理上的冲突，导致ERP失败率很高。因此对冲突的有效管理，对提高ERP实施的成功率有很大的现实意义。目前对ERP冲突管理的研究大多数仅限于对冲突原因与管理措施的定性分析，有的研究者认为，团队建设对ERP的实施非常重要，有的研究者认为ERP项目的成功实施需要企业文化的变革，另外有部分研究者只是对ERP项目冲突的原因与解决冲突的措施进行列举，这些研究都缺乏有效的定量分析。有效的ERP冲突管理的目的是将冲突保持在一个最优的水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，并以此来激发ERP的有效实施。因此，建立ERP项目冲突管理评价模型，对企业ERP项目冲突强度进行评价是十分必要的。本文首先对ERP冲突产生的原因进行分析，然后，利用层次分析法和模糊评价法对企业ERP项目的冲突管理进行定量分析，并进一步提出针对不同的项目冲突强度，应采取不同的解决方案，从而使冲突保持在最优水平。项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　1 ERP项目冲突产生的原因分析项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　企业在实施ERP项目时，会产生各种技术和管理上的冲突，而且，导致冲突的原因十分繁杂，这就进一步加剧了ERP项目冲突管理的难度。因此，对ERP项目冲突产生的原因的分析是进行ERP项目冲突管理的第一步，也是关键性的一步。本文将导致ERP项目冲突的原因大致分为4类：人际冲突、设计冲突、资源冲突以及过程冲突。项目管理培训
项目管理者联盟
　　(1)人际冲突包括沟通、结构以及个人因素3个子因素。由于信息交流不充分，导致员工之间沟通不畅，同时企业的任务分工水平以及领导的管理能力和管理风格等都可能造成人际冲突。在ERP项目实施中，由于员工的价值观不同，他们总是追求个人利益的最大化，并且缺乏良好的人际关系处理能力，这些都会导致人际冲突的发生。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　(2)设计冲突包括设计结果冲突以及设计目标冲突两个具体因素。当企业ERP设计方案或设计属性之间存在对立与矛盾时，就会产生设计结果冲突，设计结果冲突刻画了冲突的客观特性；企业ERP设计方案或设计属性无法同时满足一定的功能目标、可操作性目标或可使用性目标时，就会导致设计目标之间的冲突，设计目标冲突表现了冲突的主观特性。项目管理论坛
service.mypm.net
　　(3)资源冲突可分为人力资源冲突与物力资源冲突。由于企业人力资源的有限性，企业缺乏实施ERP的人才，就会导致人力资源冲突；同时，在项目的进程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突，例如，某企业开发ERP项目，由于客户希望实现业务流程自动流转，因此需固化业务流程，然而项目开发小组需要定制大量模板，这就会导致成本增大20%，而企业的资金是有限的，这时就会发生物力资源冲突，另外，企业的硬件资源与软件资源也是有限的，同样会导致物力资源冲突。项目经理博客
service.mypm.net
　　(4)过程冲突包括组织架构与业务流程两个子因素。由于企业部门设计不合理，部门之间会出现推卸责任的现象，各部门不能协同合作，从而不利于ERP项目的实施，这就会导致组织架构的冲突；同时，企业没有进行业务流程重组，企业的传统工作方式不能适应信息化处理方式，就会导致业务流程的冲突。 bbs.mypm.net
项目管理培训
　　通过以上分析，本文采用层次分析法，将导致ERP项目冲突的原因分为3层：内容层、项目层以及指标层。项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　评估指标层是评估项目层的可操作化的表现形式。对于每一个测评指标都必须认真分析研究，给予清楚、准确的表述，使评估各方均能明确评估指标的涵义，不会因对测评指标的不同理解而导致标准掌握不一，产生评估结果误差。选择评估指标时不但要求指标要具有实际价值，而且要切实可行，最好是能够量化的。由于各企业情况不同，在实施ERP项目时，导致项目层各冲突的具体原因是不同的，企业应该根据各自的实际情况建立指标层。为简化说明过程，本文只针对项目层进行评估。 club.mypm.net
pmp.mypm.net
　　在建立合理有效的评价指标体系后，本文利用模糊评价对企业ERP项目的冲突管理进行定量分析，并进一步提出解决ERP项目冲突的策略。项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　2 模糊综合评价模型 www.mypm.net
　　项目管理者联盟
　　2. 1设计评价因素集项目管理者联盟
www.mypm.net
　　首先建立评价指标因素集：A={B1，B2，B3，B4}={人际冲突，设计冲突，资源冲突，过程冲突}；进一步细分，对于人际冲突又可以建立子因素集B1={C11，C12，C13}={沟通，结构，个人因素}，对于设计冲突可以建立子因素集B2={C21，C22}={设计结果冲突，设计目标冲突}，对于过程冲突可以建立子因素集B3={C31，C32}={人力，物力}，对于过程冲突可以建立子因素集B4={C41，C42}={组织架构，业务流程}。项目管理者联盟
　　项目管理培训
　　2. 2设计评语集转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　给出评语集V={V1，V2，V3，V4，V5}={优秀，良好，一般，差，很差}，评价等级分为5级，为了计算方便，可定义评价等级向量H={1.4，1.2，1.0，0.8，0.6}。项目管理者联盟

　　评估等级属于优秀时，冲突处于适当冲突阶段，有利于组织的发展，对于ERP的实施是最有利的。评估等级属于一般时，冲突处在初始阶段，项目冲突刚刚萌芽，还没有被管理者以及员工所发现。评估等级属于良好时，冲突处于可管理阶段，项目冲突有了一定的发展，此时也被管理人员所意识到，并且冲突处于管理人员的掌控中，如果处理不好冲突，则有可能阻碍ERP项目的实施，如果处理得当，可以使冲突保持在适当冲突阶段，有利于ERP项目的实施。评估等级属于差时，冲突处在可优化阶段，冲突超越了适当的水平，但此时如果管理者能够采取适当的措施，可以使冲突发展减缓，甚至保持在适当的水平。评估等级属于很差时，冲突处于重新规划阶段，项目冲突处于高冲突领域，此时，ERP项目实施无法正常进行，需要企业重新开发并实施ERP项目，企业以前所做的工作功亏一篑。项目管理论坛
PgMp.mypm.net
　　2. 3确定权重系数矩阵Wi 转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　为确定内容层与项目层对目标层的组合权重，通过专家咨询，根据Saaty(1980)给出的属性间相对重要性等级表，进行指标间的两两比较，构造出判断矩阵，通过计算，得出各个评估指标的权重Wi(i=1~4)。 bbs.mypm.net
　　 talent.mypm.net
　　2. 4进行单因素评价项目管理者联盟
training.mypm.net
　　(1)首先建立单因素评判矩阵Ri={rij}。由于指标Cij的模糊性，可以通过德尔菲法得到Cij隶属于第j个评语Ej的程度，据此构造评判矩阵。为了统计上的方便，隶属度rij用评价小组赞同该因素的比例为某个评估等级的方法来表示，进而得到模糊评判矩阵。 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　(2)单因素评价Si=Wi•Ri(i=1~4)。项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
　　2. 5进行多因素综合评价项目管理者联盟
项目管理者联盟

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