案例提供者：项目管理者联盟会员 张星（zwx520@hotmail.com） 项目管理者联盟
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本人所在企业是一家大型家电制造企业，因其流程漫长、供应链烦琐，致使成本较高。为降低成本，企业特成立一个供应链成本削减项目组，预计在现有成本基础上下降10％（约几个亿）。 项目管理者联盟
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项目一经确立，便投入大量的人力和精力去实施。由于领导的重视，实施力度很大，调动各部门第一负责人召了开启动会，并要求每周对执行情况进行汇报，项目进行的轰轰烈烈。 项目管理者联盟
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起初效果很明显，各部门都排查了一下以往成本和费用不合理的地方，列出了许多可以降成本的小项目，一些明显不合理的成本很快就都降了下来。 talent.mypm.net
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项目当初定的目标是要在三年之内降几个亿，刚开始一个多月就降了五六千万，效果不错。可再往下，大家都不知道该怎么干、还要从那里降了。项目陷入了僵局，变成了例行工作。 training.mypm.net
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领导很着急：这样下去成本肯定下降不了10％；各项目负责人也很着急：想干，但如何能保证自己干的事就是项目需要做的事呢，我们到底该干哪些事呢？ talent.mypm.net
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项目走到这里，基本已经停滞，或者说离失败差不远了。我根据项目管理的流程来总结出以下三点： 项目管理论坛
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1、目标不清晰：降低成本10％，这几个亿如何去实现？怎么分解目标？ 项目经理博客
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2、WBS不明确：项目开始时就要分解好，哪些可行哪些不可行，如何去做等； bbs.mypm.net
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3、供应链成本研究不透，到底那些成本可降？ 项目管理者联盟
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但现在仔细分析以上三点，没有哪一点是一开始就可以分析清楚的，包括项目执行到现在也没拉出一个供应链成本的总架构。 club.mypm.net
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请各位有相关经验的项目经理对此项目进行剖析，最重要的是希望您能给点补救措施和建议。 项目管理者联盟
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★ 项目管理者联盟专家点评： www.mypm.net
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专家介绍：卢毅 项目管理者联盟高级顾问 清华大学MBA，PMP，中国著名的项目管理实战派培训师和组织级项目管理体系咨询专家，北京商略达项目管理研究中心首席专家，清华大学特聘教授。美国项目管理协会会员，PMI认证项目管理专家。历任项目经理、项目总监、项目实施部门总经理、公司分管项目实施的副总裁等职。亲自管理过数量众多各行业项目，累计实际参与、管理、负责和监控的实施项目达60多个。项目涉及行业包括IT、电信、电力、金融、政府、房地产、建筑、制造、流通、物流等多个行业。在项目化经营管理、组织级项目管理体系规划、项目实施方法论和多项目管理等方面有非常独到的见解和实战经验。 项目管理者联盟
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本案例其实需要做两个方面的分析，首先需要分析项目为什么会到这样的状况，其次需要帮助该项目经理在此状况下给出下一步的行动建议。 项目管理者联盟
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下面我分别做一些评述：
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先分析该项目为什么会到这样的状况。从该案例的过程介绍看，在中国的项目管理现实环境下，该项目走到现在是一种必然，原因主要有如下几点： 项目管理者联盟
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（1）案例企业为降低成本，成立了一个供应链成本削减项目组，这种做法是非常可取的。类似这种企业变革，属于典型的项目，采用项目管理模式，确实非常有道理。问题的关键是，该企业变革没有按项目管理方式做：从案例过程看，不是项目管理的模式，而是传统的管理方式。 项目管理者联盟
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（2）要想成功地做好项目，是需要进行前期策划和可行性论证的，不要匆忙启动一个项目。在我主讲的《项目管理中国实战潜规则》课程里，我反复强调“项目管理一定要赢在起点！”，该项目显然没有经过认真细致的前期策划，也没有就在现有成本基础上下降10％（约几个亿）是否可行，就比较草率地确立了项目。如果项目在前期就输了，后果就会相当严重，最后能成功的可能性就非常小了。 talent.mypm.net
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（3）“项目确立后，不是要急急忙忙制定计划！“这是我强调的另一个观点。如果项目策划的好还好说一些，如果像案例项目那样没有做细致的前期策划和可行性研究，这种情况下的项目在中国是比较多见的，这主要是很多企业的项目管理体系没有或很不完善造成的。我最近一直在讲如何科学合理地构建项目管理体系，也一直在给几家企业做项目管理体系建设咨询，感觉一些企业明显没有项目确立前的策划和可行性分析管理，上项目比较随意，项目的目标也不清晰，能否实现也不清楚，往往是走一步看一步。这种情况下，项目确立后，项目经理拿到项目，不是急着做计划，而是要补做项目策划和可行性分析，和项目干系人沟通目标是否能实现，这一点比计划重要百倍。 转自项目管理者联盟
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（4）然后，其它的诸如科学的制定计划、严格按计划去执行、对阶段目标进行控制和验证等项目管理过程和方式，对保证一个项目成功也同样非常重要，我就不展开细说了。 项目管理者联盟
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现在该案例的项目经理着急的不是前面的分析（虽然这非常重要！），而是想知道在此状况下在下一步该如何做，我提出几点建议如下（对应前面分析的几点）： 项目管理者联盟
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（1）马上组织论证该项目是否还有必要继续。这一点非常重要，项目在执行中，可能会出现各种情况，我们需要随时分析项目继续执行的条件是否还存在！举个例子说明，把某一个大项目的销售理解为一个竞标项目的话，你随时需要自己是否已经出局（项目失败），如果出局，项目当然越早结束越好！如果你分析的结论是出局，项目就应该在此Game over。 项目管理者联盟
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