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项目管理案例系列[26]：项目管理部在公司的定位

作者：项目管理者联盟提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟] 属性：提交人原创发布时间：2007/7/18 点击：12157 【收藏本文】

说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。项目管理者联盟
项目管理者联盟
（一）案例：项目管理部在公司的定位 项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
姓名：余锡锋项目管理者联盟
单位： kedacom pmp.mypm.net
邮件： yuxifengmailbox@sohu.com 项目管理者联盟
项目管理者联盟
案例正文：   项目管理者联盟
项目管理者联盟
小A是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，项目管理部既要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要监控各项目组，同时项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样项目经理只需要听从项目总监或总经理的话，没把项目管理部当一回事。结果项目管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为项目管理部是一个多余的机构。   项目管理培训
项目管理者联盟
小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始编制项目管理规范，但由于部门内的人员都是没多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。导致执行起来异常的困难，项目管理规范成为了没有任何用途的规定。项目管理者联盟
项目管理者联盟
现在小A非常郁闷：不知道在这种配置下，自己应该做些什么？（这种部门配置不会改变） bbs.mypm.net
service.mypm.net
（二）项目管理者联盟专家点评 项目经理博客
service.mypm.net
专家介绍：乔东项目管理者联盟高级顾问，金融IT系统项目管理专家 bbs.mypm.net
项目管理培训
毕业于清华大学计算机科学与技术系，在大型国有商业银行中有多年金融IT服务经验，先后从事过软件开发、项目管理、信息规划等工作，参与、主持过多个大型银行应用系统的建设工作。在IT服务供应商中，作为行业应用顾问，主要负责产品设计、售前解决方案的工作。2001年得到PMP认证后，将项目管理作为一个重要的发展领域，重点为企业提供项目管理专业培训、项目管理制度咨询等服务内容，积累了丰富的实际经验。经过多年来的学习与实践，形成了以企业管理、项目管理、信息工程、软件工程为核心的知识结构。目前的重点研究方向是“企业级项目管理体系建设”。项目管理者联盟
项目管理者联盟
乔东点评： 首先要谈一下对PMO的理解。目前大家交流中谈到的PMO，其实是有两种情况：一种是项目PMO，主要是单项目管理，当然项目规模会很大，还可能有很多的子项目，但它是存在于项目生命周期之内的；另一种是企业PMO，是企业中的一个职能部门，负责管理企业中此起彼伏的各种各样的项目。在这个案例中所谈到的项目管理部，应该是企业PMO。 club.mypm.net
项目管理者联盟文章
PMO作为一种较为新型的职能部门，在企业中的职责定位问题，确实给大家带来了很多困惑。解决这个问题是有方法的，就是组织设计，流程、角色、职责都是其中必不可少的要素，可以通过这种方法来设计PMO在企业中与其他相关各方（包括总经理、总监）的关系。目前存在一种思路，就是预先定义PMO应该做什么，然后放到企业中再磨合与其他部门的关系。不过在这个案例中，我认为更应该采取另一种思路，考虑在企业现有的工作流程中，有哪些工作需要PMO来做，用这种思路建立起来的PMO更容易被大家接受，对现有的组织结构冲击最小。项目管理者联盟
项目管理者联盟
在这个案例中，好像项目已经是该公司中一种很重要的运作方式了。如果是这样，那么PMO可以有很大的发挥空间。通常我会将企业中的项目管理分成三级： www.mypm.net
项目管理者联盟
●对单个项目的管理，无论项目规模大小，即使大到要在内部建立项目级的PMO，也都是属于单项目管理（Project Management），项目经理是责任人；项目管理者联盟
www.mypm.net
●处在项目之外的，对各个项目进行监控，在多个项目之间协调范围、进度、资源，这是属于多项目管理（Program Management），如果案例中这个公司的不同项目间需要这样的协调和监督，那么这些肯定是PMO要负责解决的问题；项目管理者联盟
项目经理圈子
●如果企业中将项目作为一种生产的组织方式，主要的生产过程都是通过项目的形式完成的，那么这时PMO还可以负责对企业中的项目管理体系进行建设，就像工厂里要设计和维护生产线一样，例如制定相应的项目管理规范、培养项目管理队伍、维护企业中的资源池、建立企业级的项目管理信息系统等等，这种PMO我更愿意称之为企业级的PMO，它作为一个企业中的职能部门，即使当企业中没有项目时，也是有事情要做的。在有的企业中，这种企业级的PMO甚至具有更大的权威，在企业经营管理的决策中要发挥很大的作用。转自项目管理者联盟
     项目管理者联盟
在这个案例中，很显然小A没有找好自己的定位，他的困惑是“自己应该做什么”，各个项目会向总经理、总监报告，似乎PMO已经没有存在的必要了。不过，这种情况也只能说明在单项目管理中，不需要PMO的介入，但并不能说明在多项目管理、企业级项目管理中不需要PMO，只是小A没有去发掘。项目管理者联盟

从另外一个方面来讲，也反映出了小A的管理经验不足。一个很好的PMP可以成为一个优秀的项目经理，管理好单个项目，也可能能够管理好多个项目，但是未必能够做好企业级的项目管理。这是因为，企业级的项目管理，需要从企业管理角度看项目，需要具有企业管理的知识和经验，这往往是一般的PMP所不具备的，这也是现在不少企业级PMO不能取得最终成功的深层原因。在我的经验中，要做好企业级PMO的管理，需要具备的知识结构要有企业管理所需的财务管理、人力资源管理、营销管理、产品管理、运营管理等一系列知识和经验，然后再加上对项目管理的精通，将项目管理的优点融入到企业管理的方方面面，使项目管理体系与企业的经营管理有机地融为一体，不仅能够很好地服务于各个项目，更能够为老板们提供真材实料的支持，这才是一个成功的企业级PMO的管理者。项目管理论坛
PgMp.mypm.net
明确了PMO的定位，拥有了具备适应知识结构的管理人员，剩下的就是沟通技巧的问题了，一定要学会“销售”自己的观点，成熟的经理人都应该具备这种技能。 training.mypm.net
项目管理者联盟
当然，上述这一切都是建立在企业需要PMO的前提之上的。 bbs.mypm.net
talent.mypm.net
（三）项目管理者联盟网友评论 项目管理者联盟
training.mypm.net
题目：做出工作才能说明问题    作者：龙七 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
这种情况需要领导的重视，同时需要做很多准备工作。让项目管理部的作用体现出来,不要等待领导和项目经理的观念转变,而要通过实实在在的工作让大家认可! 项目管理者联盟
项目管理部发布任何制度时要做好充分的调研，做到能结合实际，具备可操作性和价值。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
题目：踏踏实实工作    作者：一孑 项目管理者联盟

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！

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[相关评论]

[评论人] captainhua	[时间] 2008-04-03
有义务就有权力.首先需要理清出那些事情是项目管理部的职责范围之内,需要项目管理部去做的,然后根据问题配置出相应的资源,找到主管部门申请相应权限,发挥影响力搞定工作. 反正都是打工,做事和做人的同时,获得成就感和经济利益就可以了.空想只会自增烦恼.

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