说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。
（一） 案例：如何控制IT项目中的人员流动问题？
案例作者：项目管理者联盟会员 sam
我是一名从事对日外包工作的程序员，对日外包项目一般对技术熟练度要求不高，但在项目时间上要求的比较苛刻。可是我们项目的人员流动却很频繁。如何来控制人员流动成了当务之急。以前也有通过签合同的办法来控制，但这会使想走的人工作消极，并不能解决根本问题。
如何控制项目中的人员流动问题？希望大家能给予一些好的建议。（本人只是个组长，没有权力给予任何承诺。）
（二） 项目管理者联盟专家点评
专家介绍：吴永达 中国实战派著名项目管理专家，美国项目管理协会（PMI）认证PMP，清华大学、北京大学、人民大学客座讲师，项目管理者联盟高级顾问，神州数码教育学院项目管理讲师，神州巨龙项目管理培训讲师，微软认证MCSEMCDBA，信息产业部注册信息系统工程监理师。
吴永达点评：blog.mypm.net
对于控制项目中的人员流动问题，首先我们来分析一下造成人员流动的原因，只有先把问题找到，才能够找到解决问题的方法。通常可以采取调查、访谈等方式进行沟通。通过分析，造成人员流动的原因可以归结为以下几种：项目管理者联盟
第一， 待遇薪酬。薪酬问题，是一般人员流动的最大原因。项目管理者联盟
第二， 成长空间。每个员工，都希望自己服务的企业有着明确的岗位职责体系，清晰的职业成长空间，完善的人力资源培训系统。项目经理圈子
第三， 团队氛围。工作氛围也是导致人员流动的一个很重要的因素，快乐而尊重的工作气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。项目管理者联盟
当然还有许多其他原因，但是笔者认为以上这些原因是最主要的，其他原因在此不再赘述。如果企业已经出现以上提出的问题，可以采取以下一些方法解决：项目管理者联盟
第一，与同行业相比较，制定一个合理的薪酬制度。针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。blog.mypm.net
第二， 为员工提供广阔的成长空间。社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展已经成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。其次，也可以多组织一些会议，提升个人职业技能和管理能力。由于是IT类的员工，也要培养人际关系的沟通能力。项目管理者联盟文章
第三， 鼓励非正式沟通，多进行拓展式训练，增加员工间的沟通机会，创造轻松愉快的团队氛围。良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。项目管理者联盟
作为一个企业，针对人员流动的问题最好是做好预防，这样的成本相对于解决问题的成本也是比较低的。可以采取的预防措施主要有：项目管理者联盟
首先,从组织方面来说，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。制定合理的薪酬制度。与员工建立完善的合同约束机制，该合同对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护都要体现出来，合同中对于经营活动的处理方式要尽量细化，又具可操作性，形成实际上的约束。项目管理者联盟
其次，从项目管理层面来说，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该建立良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，提倡非正式沟通。项目管理者联盟
最后，从技术层面来说，文档管理应该遵守相关的制度。保密制度应该强调，特别是涉及公司机密的文件，要建立档案的全宗,案卷,目录等，并且档案管理应该做到专人管理，并且在使用后做好收集工作。还有就是重要档案的保管，文件的销毁处理都有相关要求,应该遵循,不可以擅自单独销毁文档。另外就是做好人员备份，本岗位的员工最少也应该知道其上下手员工(和他在工作上有联系的人的工作)的工作流程及细则；而对于与此工作相关的其他整体流程部分，所有员工最少应该知道大概(这应放在员工手册中)。这样一来，可以提高员工间的工作默契同时也可以提高员工的局部素质问题，增进了员工间对工作的理解程度，从不同员工的角度上来看，还可以跟进流程，使其更加适应部门的发展；要是有一员工不在其岗位上，其上下手也可以顶替上来。项目管理者联盟
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在软件行业里，员工一般文化水平比较高，他们有更高的发展要求，所以在这样的团队里要多强调人的因素，注重文化的建设，让员工看到发展的希望，给他们更多的升职空间，使团队保持稳定。项目管理者联盟
（三）项目管理者联盟网友评论：项目管理者联盟
分析1：题 目：浅见 项目管理者联盟会员：孙业海 项目管理者联盟
人员不流动是不可能的，可以做的是减少人员流动比例（从公司角度讲），特别是项目过程中流动比例（从项目来讲）。公司人员流动比例与公司文化、所处阶段、以及公司发展战略有非常大的关系，这部分一般人是无法影响的。项目管理者联盟
项目过程中要注意几个方面：1、节源，就是人力资源进入项目组，项目经理要有一定的影响力，不能什么人都要，特别是明显存在离开倾向的人（除非你能与他沟通好，即使这样仍将存在相当大的风险）；2、项目开展过程中的PM的人格魅力，无论项目管理还是公司管理，人格魅力绝对有非常大的影响，同时注意保持项目活力和项目成员的沟通；3、开流，一旦发现有项目成员存在离开倾向，在影响比较小的情况下尽快让其离开。如果影响比较大，要进行沟通，并注意交接问题。人都是感性的，善待他人，平衡好各方利益，你的风险就是最小的。项目管理者联盟
分析2：题 目：我认为的几个原因 项目管理者联盟会员：mumu 项目管理者联盟
1、在公司里面要等级分明，要有一定的工作年限积累表现！例如从福利，奖金，培训，发展前途等方面表现出层次！但是层次不要太多，我个人认为6级就差不多，第一级：刚参加工作一年内，第二级二年至五年，（在二年至五年内要因时间的不同和工作积极性的不同在奖金上表现出来）第三级：五年至十年，这一层次是公司的中坚力量无论是从奖金、福利、培训计划都要考虑他们的个人意见，第四级：高级工程师这种人才是公司决策技术人员，要同他们个别的谈判,根据需求提供待遇。第五级：公司副总，他们承受着各种压力要留住这一层次人才不但要注重待遇，更主要的是给他们一个稳定的环境，到他们这个阶层有些人就比较想稳定了。第六级就是老总级别，可能就是你自己了，我认为作为你要时刻认真听取下面员工的意见，尽量的满足他们，并且要敢于用人。项目管理培训
2、你想想作为一名打工者，他们需要什么啊无非是金钱、前途、休息时间。金钱要丰厚但有挑战性，增加培训计划，加快公司发展，一定要正规化，严格的双休日。这几点都满足了鬼才愿意跳槽呢！
分析3：题 目：如何控制项目中的人员流动问题 项目管理者联盟会员：胡月项目管理者联盟
我在项目上也遇到过类似现象，从我个人观点来说，项目中人员的流失是在所难免的，尽管我们可以使用一系列亲和力的方式去留住我们需要的人才，但是人员流失的原因是多方面的，即使你再有人格魅力，福利再好，仍然会出现人员流失现象，所以，最更本的还是要从项目管理上去减少或者避免人员流失给项目带来的损失。比如：严格的文档管理，双角色等等。项目管理者联盟
分析4：题 目：找出成员流动的原因，对症下药 项目管理者联盟会员：林起 项目管理论坛
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