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没有哪个建筑工程项目和包工头害怕干活的民工的，或者被民工要挟的。it软件开发为什么会这样，关键还是项目管理的能力问题。项目管理者联盟
对于建筑工程项目和为客户单独定制的软件，其组织必定都是项目型的，干完活就解散这是天理，有活了再召集一帮人完成就是了，从本质上来说，建筑工程项目与软件开发是一致的，尤其是软件外包，国外已经把需求等都写的非常详细，完成了就可以了，与建筑工程没有本质的差别，这点与国内的软件开发有天壤之别。club.mypm.net
案例叙述也说明，对技术要求不高。之所以出现这样的问题，应该采取以下的措施：项目管理培训
1、让开发人员充分的参与到软件开发的各个方面，不要按照垃圾的项目管理方法去给开发人员分配任务，这样开发人员建立不起对项目的责任，也建立不起来对项目的情感，随时可以撇开你而去。项目管理者联盟
2、充分重视设计、文档、评审的工作，开发人员的工作不是敲键盘，而是需要把整个的软件开发设计工作做好，把相应的文件建立起来，按照计划去完成软件开发，而不是把软件代码敲完保留在开发人员心中，变成以此敲诈项目和公司的武器。另外就是重视软件开发的文档、计划、代码的评审，尤其是软件开发人员之间的对等评审，让开发人员互相沟通，互相了解、熟悉对方的工作内容，这样张屠户离开了，立马由王屠户接着干，甚至可以派一个新手直接来接任，不会对项目造成什么冲击，也不会造成张屠户走了，大家都吃带毛猪了。这样做的效果可能会是张屠户不敢随便把自己凌驾于项目之上，反而是因为建立了对项目的责任和情感，项目完成后赶走张屠户都困难，呵呵。club.mypm.net
按照规范的项目管理做，但是要明白什么是项目管理，不要把软件工程当成是软件项目管理，两者本质不同，目标不一致，用错了方式导致的后果不能抱怨别人。转自项目管理者联盟
把对外的软件外包项目真实的当成项目来做，自然就会找到这些问题的解决办法，而且软件外包项目这样做，是具有良好基础的，并不是因为软件开发挂一个所谓的高科技标签就失去了其本质的项目面目，软件开发越是重视所谓的技术，以技术代替管理，越是发展不好，这是软件开发的本质问题，也是软件开发需要真正的项目管理的根本需求。 项目管理者联盟
分析8：题 目：如何控制项目中的人员流动问题？项目管理者联盟会员：张宏 项目管理者联盟
在项目分配上采用备份机制，即对同一个项目分配两个人共同熟悉项目，其中一个人是另外一个的补充，如果一个人离开，作为备份的组员可以很快补上。项目管理者联盟
与组员多沟通，掌握他们对公司的看法和诉求，及时反映和做好疏导工作。作为组长，任务的分配和完成固然重要，但是能够作为上下级之间的沟通渠道就更为重要。 项目管理者联盟
分析9：题 目：注重个体发展 项目管理者联盟会员：龙七 bbs.mypm.net
前面这位高人的分析已经很强了,从制度和沟通基本能解决这个问题.项目管理者联盟
我给的建议是注重每个人的发展,让你的组员的价值都得到体现,这个要通过你的努力实现,其次是要提高你的个人魅力,用你的人格魅力征服你的组员,让他们和你一起共同奋斗!service.mypm.net 项目管理者联盟
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