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说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。
（一）案例正文
项目经理A，在公司有一定的亲和力，被领导和同事看成比较有能力的人，负责实施过很多的项目，有不错的项目经验：近期被安排一个软件项目，但是A对软件开发不懂，甚至开发流程都不了解，他该如何行使项目经理的职责，把这个软件项目执行好呢？关键的问题是他不懂技术。 项目管理者联盟
问题：项目管理者联盟
training.mypm.net
他该如何领导项目团队？如何掌握项目进度？如何针对项目中的技术问题做指导？在与用户沟通的过程中,如何让用户对自己的位置表示认可？
点评专家：黄绍良 MBA, MACS, PMP, RPM, CPM, MCEPIS；毕业于澳洲墨尔本大学计算机系学士，后在加拿大约克大学获得 工商管理硕士。曾任职多家信息科技公司， 包括国卫保险、美国友邦数据中心、迪吉多、天腾计算机、澳大利亚新西兰银行集团、优利系统、惠普、加拿大贝尔电话公司、满地可银行等跨国企业。分别在澳洲，德国，英国，新加坡，马来西亚，香港，台湾，中国，美国， 加拿大等地担任高层职位。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
黄先生有丰富的组织，管理，营销，业务支援，软件开发， 科技策略，咨询顾问等经验。更有超过二十年的国际项目管理经验，在国内曾经负责的项目包括中国民航管理局计算机中心，国航票务系统，邮电局储蓄系统、和香港证卷交易所的期货交易和结算系统。
（二）专家点评
黄绍良点评：项目经理最大的挑战并不是曾经做过那些项目，最大的挑战是如何管理一个从没有做过的项目，这是项目管理能力的最大考验。但这并不代表被分派去负责一个技术性相当高，而项目经理对这方面的技术却一点都不懂的项目。任何领导都知道这个任命下达后对项目本身会带来多大的风险！
当一个项目经理被调派去管理一个技术性相当高的项目的时候，而本身对这项目的技术一点都不懂，这种情况通常有两个原因，其一是领导想考验项目经理能力的极限，准备在项目完成后授以更高的职务并赋以重任；另一个原因是单位领导正在找借口让这项目经理自动选择离职，或在项目失败后有一个“替罪羔羊”。不管是那一种原因，这名项目经理必须小心处理这个任务，更需知道如何保护自己。这时候，“项目管理知识”和“软能力”将是这名项目经理唯一的依靠。
项目启动阶段转自项目管理者联盟
项目经理在这种情况下必须在第一时间找一名可以信赖和依靠的技术总监负责技术方面的审定工作及对项目组成员执行技术指导。在项目启动后，项目经理将透过这名技术总监建立项目的开发流程，并从技术总监口中理解开发流程中每一个阶段的工作内容和技术需求。
技术总监亦需为项目经理建立项目的WBS，最终交付，及明确的项目范围，否则将严重影响项目进度监控的能力。项目管理者联盟
如何选择项目组成员，谁比较合适？如果可以提供所需的技术人员技能需求，让领导为项目调派所需的成员，那么在确认工作人员名单及理解各组员的技术能力后，便可以开始建立项目基线。
在建立项目基线的时候，项目经理宜采用“从下至上”的工作量评估方式，同时让技术总监进行评审。避免技术人员提供不合理的工作量及工期。完成这些工作后便可以制定项目计划及时间表。
工作分派项目管理者联盟
在进行工作分派的时候，项目经理必须能够把技术总监对各流程及内容的说明明确地传达给技术人员，以保证技术人员能够按照技术总监的思维执行技术实现代工作。亦可在工作分派过程中委托技术总监对各组员的工作进行说明（但必须保证自己在场，以理解各组员的责任及交付，并保证自己能够知道谁负责那部分的技术工作。
如果单位本身没有一套项目管理体系，那么项目失败的风险将会大幅度提升。如果单位已经有一套完整的项目管理模式，那么进度监控，范围变动，风险管理及成本管理将会受到原有规范的控制。否则将需要有足够的时间建立一套所需的管理模式，但项目经理本身必须知道自己需要管理什么，更需要知道在项目实施过程中需要那些信息，并让项目组员依时提供所需的信息进行状态分析。
会议记要service.mypm.net
比较重要的一环便是保证任何会议必须提供会议记要，不管项目经理本身是否参加该会议，但可以从会议记要中理解各组成员及项目过程中所涉及并曾经讨论过的问题。这是项目经理学习的部分内容。
在这种项目实施过程中，项目经理更宜多聆听，记录及事后多进行学习，研究和分析。最理想到导师将是你的技术总监。如果你不能够相信你的技术总监，那么这个项目将失控，注定失败。所以在启动前必须有一个可以信赖及依靠的技术总监。万一在启动前没有一个可以信赖的技术总监，那么我将建议开始找寻新出路。因为这个项目的成功因素并不是项目管理的知识，成功与否完全取决于单位本身是否有一个成熟的项目管理环境，和项目经理本身用人的能力，组织资源的能力，协调能力，说服别人（包括领导，同事，属下，最终用户）的能力和本身的领导力。
（三）项目管理者联盟网友评论
分析1：我的意见 作 者：Alan service.mypm.net
建议找一个团队中较为资深的程序员，做为开发经理，负责开发流程方面的设计、及对客户需要的引导，直至形成最终的双方认可的质量标准项目管理论坛
您的问题已经覆盖了项目管理的大多数内容了，简单的说，作为非应用领域的专家，只能去用好人，当然，在启动的时候要有良好的沟通管理计划，什么事情汇报到什么人，减少在技术方面与程序员的直接沟通。项目管理者联盟
service.mypm.net
分析2：向毛泽东学习 作 者：daijiangbao 项目管理者联盟
pmbok不容易看透该问题，建议去深入研究中国版的pmbok－毛泽东选集，尤其是第一卷。blog.mypm.net
毛泽东戎马一生，确是个连枪都不会打的人，也就是说不懂一点技术的项目经理，但没有人说毛泽东的项目不成功。PgMp.mypm.net
至于为什么毛泽东思想就是项目管理，从pmbok的观点认真看明白了就清楚了。项目管理者联盟
另外就是，软件工程不是软件项目，有极大的本质差别，尤其不能选择时髦的垃圾－采用迭代的方式进行开发，是完全有悖于pmbok和毛泽东思想的。
分析3：我的建议 作 者：储知君 PgMp.mypm.net
跨行业主持项目虽然是非常困难的事情，可是这也是成为优秀项目经理的必经之路！项目经理博客
首先，在开始项目之前，要了解项目小组中的技术专家；了解内容很多，比如他们最擅长的技术，他们各自的个性和工作态度，他们的喜好等，总之要尽快将手下的技术方面的干将摸透；项目管理论坛
其次，在知己知彼的前提下，采用相应的方法以收其心，彼之所欲，我先予之；不愁此猛将不为己出力，有技术专家忠心效力，还愁自己不懂技术吗？项目管理者联盟
其实说到底，就是要知人善任，懂得沟通，懂得如何激励手下能人倾力而为！
分析4：需求支持 作 者：chiao club.mypm.net
对目前的软件环境来说，技术外行做项目经理很难。但不是不可能。首先得有强有力的支持，高层的。如何让下面的也证实项目经理的存在呢，对开发流程不能不熟悉，这个是最起码的要求。项目管理者联盟
然后要有好的开发经理或是系统工程师的支持，项目基本上可以运转起来。转自项目管理者联盟
其次就是项目经理要做好整个项目间的沟通交流等。
分析5：信心和学习 作 者：相乡 项目管理者联盟
本来不敢说什么的，因为我也是非技术人员做项目管理。项目管理者联盟
不过，还是说几句个人的感受吧，供借鉴。
前面几个都提到了知人善任，这个当然很重要。案例中的这个项目经理当事人和安排他的领导应该也会考虑到此事。service.mypm.net
我觉得，首先要有一种信心，因为即便是技术人员，他也很难在所有的模块都很精通，所以相信自己不比其他的项目经理欠缺太多。因为项目经理的技术水平不够的失败项目案例目前还很少。项目管理者联盟
其次是不断学习，努力去学习，你会学到越来越多的项目管理者所需要的管理知识。把握好各阶段的报告文档，文档我们应该还是看得懂的吧，这很有助于控制质量和自身提高。
因为没有了技术思维的羁绊，也许你的项目经理更出色。项目管理者联盟
其次是不断学习，努力去学习，你会学到越来越多的项目管理者所需要的技术专业知识(不是管理知识) 项目管理论坛
努力吧，领导也许正在锻炼你从而以后委以重任呢。
分析6：用人 作 者：车山根 项目管理培训
项目经理的主要是沟通，用什么和别人沟通是你现在的战略。talent.mypm.net
分析自己的优势和劣势。项目管理者联盟
用自己的长处去和别人沟通，在各个部门以及各个技术人员之间让他们主动沟通，你就是他们之间的催化剂。项目管理者联盟
在技术这一关，你要用自己的时间学习流程，因为这样你才有更多的问题和技术人员交谈。blog.mypm.net
在人际关系上面，你一定要和技术骨干做成好朋友，用他们的技术来补充自己的不足。项目管理者联盟文章
最后，一定要有信心。
分析7：非常好的案例，但是…… 作 者：daijiangbao 项目管理培训
对软件开发来说，项目经理不是技术经理，懂不懂技术不是项目成功的关键。项目管理者联盟
一个重要的问题是，象这样的开发是纯粹的软件项目，连软件开发技术人员的技术能力也不是本质、关键性的因素，不能完全用软件工程的方式来做，国内、国外的软件开发，尤其是应用开发，走软件工程的路，几乎都走上的是一条死亡之旅。这是个世界性的问题。项目经理博客
对技术人员来说，常常抱怨的是所谓的需求不明确的问题，因为用户的要求，原没有达到可以编写程序的程度。club.mypm.net
但是用户的理解，不需要到这样非常底层的地步，实现技术是最底层的事，不该是用户高层次的指导，所以用低层次的技术眼光来看待高层次的用户指导，自然就会得出所谓需求不明确的荒诞说法，越是强调技术，越是把技术工作做不好，因为狗眼太低。项目管理者联盟
另外就是软件开发的流程，在国内基本上就没有所谓的流程管理，流程管理的困难又划分为阶段内的流程管理，但是大家可以从面向对象的所谓标兵－rational rup过程来看到的项目管理是什么，纯粹是撞碎了项目管理的阶段划分，整个是一团乱泥，还谈什么流程管理？这种开发拿去软件工程也许无所谓，但是软件项目就彻底的失去了阶段控制，项目能成功才真是见了鬼了，但是绝大部分人确相信，软件项目就得是这样的见鬼开发，不见着鬼反而是不正常的，从死亡之旅中回来的项目经理，有项目成功的成就感吗？项目经理圈子
所以对本案例，项目经理不懂技术完全应该得到鼓励，但是技术人员懂技术、但几乎不懂真正的开发技术将是最大的问题，这个问题对软件开发的危害比项目经理不懂技术更糟糕的多，因为这是根本不对。
分析8：根据自己的经验总结 作 者：张平 项目经理博客
1、 弄清楚各个项目干系人对该项目的期望，确定沟通计划；项目管理者联盟
2、在组建项目组时注意关键技术职位（如SA）的人员任命，尽量用足够了解的人，以降低项目风险；talent.mypm.net
3、扬长避短，尽量发挥自己在沟通需求上的优势，以得到项目组的buy-in；项目管理者联盟
4、项目进度方面：结合客户需求，项目组共同设定milestone，跟得紧一点，采取集中buffer time的方式，让每一个小的WBS on schedule, 大的schedule就不会偏离太大;项目管理者联盟
5、学习开发流程，毕竟这是一个很基本的东西
分析9：PM到底要做什么？ 作 者：杨梦云 项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
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