这个案例比较好，个人以自己经验来做一个分析blog.mypm.net
1、首先作者分析了相关人士状态：不熟悉软件开发及软件工作流程，为人亲和，领导力强项目管理者联盟
楼主没有分析该人士的工作年限及以前工作经验？这点是分析该人士是否能驾御该工作的关键分析点项目管理者联盟
2、就前面朋友分析，本人比较赞同daijiangbao 项目经理圈子
首先我们还无法清晰确认楼主所提的是否是纯软件开发。还是其他类的软件（因为有很多领域的软件开发只是项目工程里的一个子节，而非全部）
3、我们这样来分析，个人提几套解决方案：项目管理者联盟
首先我提出几个分析要点，其实也上几位朋友没有重点提到的（!= 不等于逻辑符号）blog.mypm.net
想法!=产品项目管理者联盟文章
产品!=商品项目管理者联盟
点子!=解决方案项目管理者联盟
项目管理!=软件管理项目管理者联盟
只是提出了一种软件项目思维方式，而不是提出了一套所有解决商业项目方案
1）纯软件环境的项目经理，个人还是推荐为软件人士担任，这是必要的club.mypm.net
比如制作erp，制作cms，制作windows等纯软件等项目管理者联盟
以上软件属于硬性单纯性软件开发，不包含其他大含量工程，主要以软件人士为主导
2）如果是复合型项目，如service.mypm.net
商业游戏项目管理者联盟
互联网项目项目管理者联盟
flash项目项目管理者联盟
其他复合性项目项目管理者联盟
教育教学软件项目管理者联盟
以上项目特征是 不是以软件开发为首要，而是一个复合性质工程，如商业游戏，包含了商业软件，商业美术，商业策划，商业音乐 商业测试 等五个比较独立但又复合管理的环节项目管理者联盟
以上项目特征补充：每个环节都包含大含量工作内容及工作流程，且管理为独立即复合。不以软件人士为主导，软件经理与美术经理是并行工作的职位，而非驾御项目管理培训
这是偶对带有软件项目开发的项目类的大类分类，本人主要从事商业游戏/教育软件/互联网it/动画 等项目工程制作及管理项目管理者联盟
复合型商业项目经理，其对能力要求比纯软件管理更加复合及更加 功能要求多。自然前提他需要懂一些软件工程管理的基础知识及软件开发流程及方式（这是必要的）。项目管理者联盟
西方认为项目经理90%在用于沟通，而国内是道德+人治国，所以60%项目经理应该是在做事，40%在协调。项目管理者联盟
分析这个问题首先要抛弃主观意识，即只要是带有软件的必然为软件人士来管理。这是错误的。其次，我们要抛弃纯西方理论，而应该考虑国情及国内项目的常规管理方式（项目管理首要是管人，而非管事，如果看过 目标管理 能本管理 管理规则 这一套依据德鲁克及国内人对项目管理经验书的人应该对这个有清晰认识）。项目管理论坛
复合型可以增加一个技术总监职位，即使项目经理自身就是软件人才，也有必要，其工作职能为辅助于项目经理进行软件部分管理，因为 复合型项目30%管理软件，70%管理其他分类部门，可见软件在其中只占了一定的作用，而非全部，各主要部门缺一不可。blog.mypm.net
自然技术总监职位可以与主程并列，或者是CTO直接担任项目管理者联盟
纯型软件项目，则不需要为项目单独设置技术总监，管理人士自身就必须是 软件开发人士担任（建议长期性人士）。项目管理者联盟
这是我做各种大型复合型项目积累的唯一经验看法。
复合型项目经理能力（skill）club.mypm.net
1、项目管理项目管理者联盟
2、商务/渠道/公关/媒体运作 经验（至少都熟悉）项目管理者联盟
3、企业管理（含企业运作，企业行政管理）项目管理者联盟
所以说复合型项目经理能力要比纯软件经理要强很多，就在这里，也是必要项目管理者联盟
首先不要把希望寄托于boss和行政经理，他们各尽其职，人月这本书也提到 把适合的人放在适合的位置www.mypm.net
复合项目经理就是战前指挥元帅项目管理者联盟
纯项目经理不过是战斗里的将军，还非元帅talent.mypm.net
至于为什么，长期从事复合项目管理的人深刻思考一下，就会发现你是辅助皇帝的元帅，而非辅助元帅的将军
分析10：抓大放小，关注重点 作 者：王汉林 项目管理者联盟
1、关注重点里程碑达成，同时根据项目特点，将部分权力下放给项目组的技术负责人，由他负责项目整体技术实施。项目管理者联盟
2、与客户、项目组人员密切沟通，随时了解项目进展和问题，组织人员及时解决问题。项目管理者联盟
3、不懂技术不要紧，重要的是能找到懂技术的资源来帮助自己。
分析11：资源整合 作 者：王文晋 pmp.mypm.net
1、善于留意周边关系资源和项目团队人员专长项目管理者联盟
2、善于安排和“求助”他人为自己出谋划策，有时候“装傻”也是获得帮助的一种手段
3、善于用“宏观”的思想和别人探讨问题，使他人在意识上接受和配合你的“领导”项目管理者联盟
4、善于交付“具体实务权利”，当“甩手”掌柜 项目管理者联盟
项目管理者联盟
分析12：项目经理不能是天使，也不能是魔鬼。 作 者：small potato club.mypm.net
应该遵循中庸之道。项目必须严格的按照计划来执行。想成为一个完美的项目经理，应该相应的具备的权利包括有：www.mypm.net
1、技术权威：技术上的NO.1 ，虽然项目经理不一样要非常精通技术。但是对于负责IT项目的经理，至少是IT的从业人员。一些概念性的知识必须知道才行。可以不知道如何写Java的类，但是如果连什么是Java, ODBC...都不知道就有些让人笑话了。感觉会是外行领导内行。所以如果是一个软件项目，项目经理最好也做过程序开发人员；如果是系统集成项目，项目经理最好也做过系统集成项目。项目管理培训
2、钱袋权威：可以决定项目成员的收入分配;目前大部分的项目经理都不是职能经理，不具备分配员工资源的权利，所以有时候会和职能经理发生在人员资源分配问题上的争论。项目管理培训
3、行政权威：有上下级的职位区别；项目经理圈子
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