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任何事物都有两点，即都有优点和缺点、成绩和错误，这是辩证的唯物主义思想。研发过程也不例外，总有做的好的和做的不尽如人意的地方。质量人员通常会用“红黑榜”进行晾晒以达到一定的改进效果。那么反思己身，质量人员在研发质量管理中又存在哪些典型的“红与黑”呢?项目管理论坛
红：追根溯源 黑：头痛医头项目经理博客
质量管理一个重要职能就是要解决质量问题，就好像医生的职责天生就是要解决病人的病痛一样。好的医生通过“望闻问切”详细了解病人的病情，对症下药彻底根治病情;孬的医生往往头痛医头、脚痛医脚，短时间能收到效果，但总断不了病根。项目管理者联盟
举个例子，近期小Q在审计时发现，很多项目不执行代码评审活动，导致转测质量很差。于是他要求项目组后续整改，必须提供代码评审记录。项目组也很配合地做了“整改”：欺负小Q不懂技术，拿一些其他项目的代码评审记录糊弄一下。小Q也不深究，对改进效果沾沾自喜。training.mypm.net
这种情况，建议小Q这样做：召集技术经理、开发人员等核心干系人开会讨论，详细了解项目执行过程，可以利用5WHY、鱼骨图进行引导，追根溯源，挖掘不执行代码评审的根本原因。是项目进度太紧?还是不涉及核心代码修订?抑或是真的质量意识淡薄?只有找到病根，才好对症下药。www.mypm.net
红：不忘初心 黑：唯指标论项目管理者联盟
没有度量，就没有管理。质量管理也离不开有效的度量。我们在质量改进过程中，会设定改进目标。但很多时候，目标被曲解成了KPI(指标)，通过指标分解，层层加码。希望通过加大绩效考核力度的方式，达到推行质量管理的目的，并坚信只要达到这些指标，就满足质量要求，达成改进目标。项目管理论坛
举个例子，近期生产问题频发，小Q被要求评估各事业部产品质量现状。于是，小Q不管三七二十一，先上马一个质量度量体系，大大小小的指标50多个，定期出报告晾晒数据。各事业部为了达成指标，八仙过海各显神通，疲于奔命。最后的结果可想而知：一片大好河山，可质量却内卷了!PgMp.mypm.net
这种情况，建议小Q这样做：忘掉指标，不忘初心。首先，领导的真正诉求是什么?需要充分挖掘，不要改进错了方向;其次，改进目标设定时，可以定量与定性相结合，借鉴平衡计分卡等工具，从不同维度设定综合指标;最后，定量指标设定最好选取结果指标，过程指标支撑结果指标并分解。项目管理者联盟
红：思想先行 黑：工具至上项目管理者联盟
子曰：“工欲善其事，必先利其器”。质量管理有很多先进的控制、分析、改善的技巧和工具，比如：新老质量管理七大工具。于是，很多质量人员开始推崇“工具至上”的理念，无所不用工具，胡乱使用工具，脱离实际只为形式化的管理往往带来巨大的浪费。项目管理者联盟
举个例子，小Q心血来潮，想分析近一年来测试发现的BUG解决时长的情况。于是，他下载BUG数据，安装minitab软件进行统计分析，并绘制控制图。他找出所有异常情况，比如：数据点超出控制线;连续9点在中心线一侧等，并要求技术经理分析每个异常的原因并给出整改措施。这真是闹了一个大大的笑话，浪费人力不说，还特不专业。talent.mypm.net
这种情况，建议小Q这样做：了解工具背后的管理思想、适用场景，只有了解质量工具使用的真正意义，才能找到适用该工作的工具;平时需要提升质量专业能力，质量工具只有不断应用才能熟练掌握，切忌一知半解，照猫画虎式的使用。项目管理者联盟
红：群策群力 黑：单打独斗项目管理者联盟
质量管理不是一个人、一个部门的事情。但由于质量人员人数较少，在开展工作时又往往会遇到阻力，所以容易形成“单打独斗”的工作方式。典型的表现形式就是一项工作，从头到尾自己干到底，几乎不进行协同。这样带来的后果多半是工作流于形式，做了形象工程。项目管理者联盟
举个例子，小Q发现近期缺陷漏测情况比较多，于是想分析一下测试过程是否存在问题并推动改进。他找了几个测试经理却碰壁后，决定自己分析。由于小Q不是测试专业出身，仅凭自己的工作经验来判断漏测的原因，导致原因分类有重叠、不完整，问题定责不正确等问题，分析报告完全不可用。项目管理者联盟
这种情况，建议小Q这样做：通过摆事实、列数据等方式，获得领导授权，尤其是主管测试领导的支持;利用集体的力量，协调相关干系人一同参与分析，群策群力。缺陷漏测必然不只是测试的问题，也可能在需求阶段就引入需求遗漏、需求描述歧义等问题。另外，在分析应对措施时，也需要借助技术专家的力量，通过技术改进或工具优化减少漏测的几率。项目管理者联盟
红：有始有终 黑：虎头蛇尾项目管理者联盟
一个房子窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人打破。在质量管理上，也很容易形成这种破窗效应。很多工作轰轰烈烈地开了个头，然后越做声音越小，最后就悄无声息地结束，没有形成完整的闭环。项目管理者联盟
举个例子，小Q在牵头一次重大的质量回溯工作，由于该问题涉及面广，且为历史遗留问题，所以他声势浩大地开了启动会议，乌泱泱坐了一屋子人。后续又陆续召开几场专题分析会议，光改进措施就列了二十几条。可因为有的措施需要长期跟踪落地、有的不具备可执行性、有的流于形式等，该回溯真正闭环的改进措施寥寥无几，改进效果可想而知。项目管理者联盟
这种情况，建议小Q这样做：质量保证或质量改进活动中的改进措施不在多而在于精，挑选团队确实能改进或够一够能改进的，做一件成一件，有始有终;利用改进措施跟进表或借助跟踪工具，定期跟踪措施的实施情况，对于需要长期解决或者解决难度较大的措施，可以通过专项改进的形式推动。training.mypm.net
小结项目管理者联盟
以上只是总结了一些典型案例，类似的还有很多。如果我们能做到“吾日三省吾身”：我是不是存在以上问题?我有没有针对问题做改进?我如何避免犯同样的问题?每天进步一点点，日积月累，相信量变一定会引起质变!项目管理者联盟
本文作者：苏宁金融--王威项目管理者联盟
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