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访谈葛洲坝集团峡口项目部项目经理黄堰江

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2006-6-26   点击:20635   【收藏本文

黄堰江 华工控制工程硕士,现任葛洲坝集团峡口项目部项目经理黄堰江,93年毕业于葛洲坝水利水电工程学院,毕业后在三峡工程工作6年,任葛洲坝六公司三峡建设公司副经理,1997年获三峡工程大江截流二等功。1998年历任湖南岳阳堤防工程、四川冶勒等数个项目的项目经理,2003年任葛洲坝集团第六工程有限公司峡口项目部项目经理,峡口工程已经顺利完建,目前任武汉市青山造船厂蓄水坝工程项目经理。

 

 

                         黄堰江

项目管理者联盟简介:项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织,致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台,促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商,全面提升企业项目管理与执行能力。

项目管理者联盟网站:http://www.mypm.net转自项目管理者联盟

(一)项目管理者联盟:黄总,你好,感谢您接受项目管理者联盟网站的访谈,您长期在葛洲坝集团工作,作为峡口水利枢纽工程的项目经理,你们在项目管理中遇到过哪个难题?又是如何解决的呢?

黄堰江:对于工程项目管理而言,质量、安全、进度、成本、文明施工及环境保护是项目控制的6大要素。在施工中,遇到的问题有很多,分布于上述六大要素中,但归根结底最大的问题是成本控制,质量、安全、进度、文明施工和环境保护工作进行的如何,和投入是成正比的,但是无限制的投入又是成本控制所不允许的,在这些要素之间找到一个平衡点则是工作的最大难点。何谓最优的平衡点,经验告诉我们的一些数据当然可以提供一些参考,但是每个工程的独立性、单一性又决定在项目管理过程中要因地制宜的选择这个平衡点。项目经理圈子
项目管理者联盟
峡口工程是世界银行湖北山区“以电代木”的扶贫环保项目,总投资2.7亿元左右,电站装机3万KW,年发电量6000万KWH。做过世界银行项目的朋友们都知道,世界银行项目的招标没有标底,在资格预审通过后,最低价中标,但世行贷款项目有利的一面又在于其工程施工过程中较为严格的实行FIDIC条款原则,索赔成功的机率较国内一些项目要大些,因此建筑安装企业在这种标的竞争中往往采取的策略就是“低价中标、索赔盈利”。PgMp.mypm.net
项目经理圈子
峡口工程的单价在2003年中标时是相当低的,拿混凝土单价来讲,比同期三峡工程混凝土单价(换算成同等基础材料价格和施工条件)低30%左右,项目预评估利润率为-4.5%。
在这种较大的成本管理压力下,如何选择与上述几个要素有关的资源投入量才是最恰当的呢?转自项目管理者联盟
为此,在工程开工前我们召集了项目管理人员(包括工程技术管理、质量安全管理、经营管理、物质机电管理、项目办公室)进行了深入的分析和研究,为每一个控制要素的资源投入制定了限额总量,在限额总量确定的前提下再确定各种分资源的投入量。项目管理者联盟
bbs.mypm.net
例如,我们确定施工现场管理费为6%,这里面包括现场管理人员工资、办公经费等相关费用,逐次分解后根据总工期就可以计算出每月的用量,再根据这个用量配备管理人员数量和办公经费指标。bbs.mypm.net
在技术方案上选择也是根据这个程序来进行,峡口混凝土大坝的施工重点在于89.8m高的双曲拱坝,工艺复杂,技术含量高,按照常规施工方法施工的门塔机浇筑方案仅一台MQ1000门机设备采购就需要600万元,进入成本的设备折旧费用2.5年就将为300万元(集团公司内部执行的快速折旧法),而我们成本评估给出的浇筑设备折旧的费用不能超过50万元,于是选择了自制缆机在经过当地安全技术监督局的鉴定后投入使用,最后至浇筑设备的折旧费为52万元,基本控制在指标内。项目管理者联盟
通过行之有效的科学管理,峡口项目最终盈利9.8%。

(二)项目管理者联盟:黄总,大型水利工程项目的风险主要来自于哪些方面,如何做好大型水利项目的风险管理?项目管理者联盟
bbs.mypm.net
水利工程施工项目履约阶段是风险较为集中的阶段,它包括以下几种情况:项目管理者联盟
1、工程管理风险。在水利工程项目中,参与实施的各个专业施工单位关系的协调;在企业内部各职能部门与项目经理部的关系协调,项目管理的其他相关各主体(业主、监理、设计其他标段承包商等)间的配合是否协调,如果管理跟不上,、结果将导致整个项目的失败,由此可能造成巨大的损失。项目管理者联盟
2、物资管理风险。工程物资包括施工用的原材料、构配件、机具、设备。这一块在整个工程造价中所占比例基本上为60~70%左右,在管理中尤其以材料管理给工程带来的风险最大。blog.mypm.net
3、成本管理风险。成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制和成本核算,哪一个环节的疏忽都可能给整个成本管理带来严重风险。项目管理者联盟
4、业主履约能力风险。业主不能按时支付工程款,也是承包商比较头疼的一种风险。项目经理博客
5、分包或转包风险。分包或转包单位水平低,造成质量不合格,又无力承担返修责任,而总包单位要对业主方负责,不得不为分包或转包单位承担返修责任。项目管理者联盟
项目管理者联盟
限于篇幅,我重点谈一下分包风险控制。项目管理者联盟
水利工程施工,是水利施工项目在完成工程设计和施工招标后进行生产的最后实施阶段,具有投资大、周期长、涉及面广、管理难度大的特点,在这个过程中不可避免地存在工程分包。项目管理论坛
blog.mypm.net
1、工程分包的风险
因承包合同实施的主体是总承包商,而不是分包商,业主对分包商的认可并不能减轻总包方的合同责任,因此工程分包存在较大的风险,目前有许多施工单位由于点多面广,管理力量相对薄弱,经常是工程到手后全部转包给小企业主,然后就不问不管只等着收管理费,运气好万事大吉,运气不好分包工程控制没做好就给总包商带来一定经济损失和法律责任,影响总包商的声誉,甚至有取消施工资质的可能,因此对分包工程应精细化管理,绝不能以包代管。pmp.mypm.net
转自项目管理者联盟
2、分包合同签订应注意事项。 项目管理者联盟
订立分包工程合同前,要细心研究合同条款,要结合项目特点,设想在履行中可能出现的问题,事先提出解决的措施。合同条款用词要准确,总包人和分包人的义务、责任、权利要写清楚,切不要因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞,给合同履行带来潜在的隐患及困难。bbs.mypm.net
项目管理者联盟
签订建设工程分包合同,应充分注意并处理好下列问题:项目管理者联盟
(1)、仔细阅读主合同的合同文本,掌握有关建设工程施工合同的法律、法规规定。项目管理者联盟
(2)、严格审查分包人资质等级及履约信用。项目管理者联盟
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施工单位在签订分包合同时,对分包人主体资格的审查是签约的一项重要的准备工作,它将不合格的主体排斥在合同的大门之外,将导致合同风险的隐患排除在外,为将来合同能够得到及时、正确地履行奠定一个良好的基础。其次还应对分包方的履约信用进行审查,看有无不良记录。合格的分包人应是具有一定资质的企业,他的资质一般低于或等于总承包商。分包商必须具有以下条件项目管理培训
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A、具有年检合格有效期内的营业执照、相应施工资质证书和安全资质证书。项目管理者联盟
B、工程所在地建筑行政主管部门颁发的许可证书。项目管理者联盟
C、分包商现场负责人的法人委托书。项目管理者联盟
D、有承担过类似工程的业绩。项目管理者联盟
E、分包商无不良信誉记录。talent.mypm.net
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分包商的选择:分包商的确定最好通过议标选择,总包商可以选择三家施工单位对拟分包的工程进行招标,从中选择实力强报价低的单位进行分包施工,分包单位确定后应立即签订书面施工合同,分包合同对分包商的义务、风险、违约责任应与主合同相对应,将主合同的风险部分转移给分包商。这样做的好处一是可以压低分包单价,掌握分包工程的价格水平,二是进行了风险转移。项目管理论坛
项目管理者联盟
分包单价的定价原则:分包单价定价不能简单照搬定额或将主合同单价进行费率提留后作为分包单价,应先依据承包内容和实际施工条件,进行单价分析,充分考虑地材、人工和材料价格调整、定额消耗调整、取费调整等实际情况,并结合对方的报价选择低者作为分包单价。项目管理者联盟
项目管理者联盟
(3)、分包合同的条款。项目管理者联盟
A 、分包合同应明确开工时间和完工时间及工作范围。项目管理培训
B、关于工期,质量、造价的约定,是施工合同最重要的内容,分包合同应尽量细致,将主合同的责任和风险全部转移给分包商。 建设工程施工合同最常见的纠纷是对工程造价的争议,由于任何工程在施工过程中都不可避免设计变更、现场签证和材料差价的发生,所以均难以“一次性包死,不作调整’,在分包合同中必须对价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证、材料价格的签发、确认作出明确规定。项目管理者联盟
C、对工程进度拨款和竣工结算程序做出详细规定。项目管理者联盟
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