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说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。
导读：在软件工程中，需求分析指的是在建立一个新的或改变一个现存的电脑系统时描写新系统的目的、范围和定义时所要做的所有的工作。需求分析是软件工程中的一个关键过程。在这个过程中，系统分析员和软件工程师确定顾客的需要。只有在确定了这些需要后他们才能够分析和寻求新系统的解决方法。在软件工程的历史中，很长时间里人们一直认为需求分析是整个软件工程中最简单的一个步骤，但在过去十年中越来越多的人认识到它是整个过程中最关键的一个过程。
(一)案例正文
我所在的公司是个50多人的小软件公司。现在我被分到一个五人的项目开发组，这个项目已经开始两个月了，目前的进展是只有两人（包括我）在写文档，我负责写需求文档，其它人都有事在忙别的事，项目暂由公司的上一层领导负责。我刚毕业，专业和软件没一点关系，但没办法，没其它人，我必须得上；我没学过软件工程，也不知道一个项目下来应该具体怎么操作。我觉得我现在这样工作，有很大问题。
首先，功能性需求都确定不下来，我想先把自己的想法写下来，然后项目组成员一起讨论确定。事实上其它项目成员也没人关注这项目，就一直没有进行。我不能只等着，于是就往下写。
现在麻烦的是，那个间接领导有时间，会来检查一下我的文档，他会突然有个想法，要加上某某功能，又要去掉某某功能，然后我又按他要求修改；下次他检查时，结果又是这样，搞得面目全非，我也形成不了自己的思想体系，只有揣摩他的意思。两月过去了，还在考虑功能的问题，真是失败啊。难道这就是RUP 开发的迭代过程？还是我们管理有问题，还是我的想法有问题？
我觉得应该定下功能性需求，然后再根据功能写用例，再从开发角度上细化用例，根据用例写时序图，组件图什么的，请问这个过程应该是什么样的？
（二）专家点评bbs.mypm.net
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潘东，上海交通大学计算机软件专业的博士，现任神州数码金融软件公司的副总经理，主管公司的项目交付。曾任神州数码项目管理部总经理，具有丰富的项目管理经验。
潘东点评：这个案例表面上看是作者无法确项目的需求，但深层的问题是项目没有明确的“客户”（因为案例的信息不全，这点仅仅是推测）。之所以如此推断，是案例中始终没有明确提及有“谁”在“提出”需求，或者项目是给“谁”开发的？
如果客户是“谁”是明确的，作者“写需求文档”的过程，就应该是分析和整理“客户”需求的过程，而不是按自己的“思想体系”创造需求的过程。
到底该由“谁”提需求呢？一般而言，应用软件由最终用户提出业务需求，软件产品由产品经理进行产品定义。不管怎样，由项目组“自己”为“客户”定义需求都是不太妥当的，这有点像裁缝按自己的尺寸给客户作衣服。
（三）项目管理者联盟网友分析
分析1：要管理好你的需求 作者：潘谦 项目管理者联盟
项目管理培训
感觉你的项目还没有开始完全进入项目的状态。www.mypm.net
文中所说的很多问题都是需求分析的问题，很多你的工作现在明显都在需求分析的过程，还没有清楚的知道客户的真正需求，这不是RUP的问题，而是RUP要求首先实现的客户基本需求，再此基础上迭代实现的增加需求。项目管理者联盟
第一，还是因该彻底的分析你的客户需要的是什么功能。bbs.mypm.net
很多时候客户不断的变化，是正常的，首先你要去发掘客户的真实需求是什么，一般来说可以通过快速原型和客户不断沟通来做到的。pmp.mypm.net
我觉得如果对于你来说没有时间作原型，就尽量确定最基础的需求是那些。而且必须得到客户的确认。然后你再开始作用例设计-〉类设计。
第二，管理顾客的需求
客户的需求不断变化，但是不是每次客户的需求都要立刻对应的，RUP的好处就在于你往往可以把那些变化的需求放到下一个迭达中去。这样不会影响你这回迭代的开发项目管理者联盟
项目管理者联盟
分析2：管理问题更多些、特殊情况可把领导的需求当作客户的需求、开发的步骤和图要根据实际需要来定 作者：globemobile
club.mypm.net
根据你说的情况，这只能叫做几个相关不相关的人以一种不好的方式在做一件事，而不是项目组在做项目。项目管理者联盟
这不是RUP 开发的迭代过程，管理问题更多些。项目管理者联盟
需求为什么由间接领导来定呢，是否其他项目的需求也是由领导来定的。如果是，则你们公司一定有办法把自己的需求推销给客户，那么你可以把领导的需求当作客户的需求。但是沟通要更加充分一些，不要今天一句、明天一点，那样永不成型。项目管理者联盟
另外两个人在写什么文档呢，是需求、还是可行性分析、还是规划、还是设计呢。项目管理者联盟
还有，开发的过程中需要的步骤和图要根据实际需要来定，不要根据书本来定。项目管理者联盟
项目管理者联盟
分析3：用好方法 作者：天羽training.mypm.net
作需求的时候就是这样的，很多的想法一时间不能描述清楚，慢慢的时间过去了，反而清晰起来，不断地往上面添加，但是这里有一个风险，就是思路不清。最后功能全部写出来了，逻辑上却变得格外的复杂，或不可实现。项目管理者联盟
建议你用MindManager来梳理一下功能流，看看他的走向是怎么样的。我不知道你们的文档的要求是怎么样的，但是MindManager确实能够帮助你的领导看清楚他有时间就过来改动的功能们到底是怎样关联在一起的。有了这样的图，也许你也能够理解他的目标，你的领导也能够理清思绪。项目管理者联盟
项目经理圈子
分析4：需求管理与项目目标 作者：孙先平 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
在这个项目里，老板实际上变成了客户（我怀疑最终满足了这个客户，项目的结果可能就是玩完了），要做好这个客户的管理；
另外项目的目标是什么？看起来，好象没有谁对这个项目负责，你只是个做文档的，有一点需要提醒的是：你需要明白老板认为你是谁，如果老板默认你为项目经理，那你目前状况和以后的情况都是比较糟糕的！如果没有，你只有建议权，那就当是一个学习的机会吧！
分析5：需求本身就是一个项目 作者：孙先平 项目管理者联盟
项目管理者联盟
如果有必要,你可以把需求当作一个项目在做,只不过它与另一项目交织在一起而已.没有人一开始就完全将需求弄得清楚,否则项目管理也没有意味了!talent.mypm.net
重要的是,你需要将需求中的关键点找出来,这样你不会在做到最后才发现,原来......后悔已经来不及了!项目管理者联盟
就这个案例本身不是一个简单的需求问题,是个管理问题,尽管大家在此讨论时不会给出一个一定有效的方子,但是至少可以理一下思路,明确可能存在问题的地方,然后再对症下药!项目管理者联盟
各位提到的需求明确或管理需求,追根究底,还在于管理流程要理顺!那个间接领导时不时要"灵感"突发,你有什么办法控制?
分析6：可以这样想 作者：牛小林 项目经理博客
talent.mypm.net
我不太懂软件研发的项目经理，但是，可以明确的是：项目管理者联盟
你们的公司对这个项目不是很重视，或者人力资源不是很充足，或者还没有下定决心来投入。项目管理者联盟
但是，这对你并不是坏处，这对你应该来说是机会：项目管理者联盟
1．如果这时个重点项目，或者人力充足的话，不会你刚刚参加工作就能从事这样的岗位。项目管理者联盟
2．在这种情况，领导对项目目前的进展不抱太大的期待（请原谅我直言）。所以，即使项目出现问题，你也会得到谅解的，除非有人想整你，但是你刚到公司这基本上不可能。PgMp.mypm.net
3．这可能是你来公司后不可多得的机会去施展你的才能，让公司认识你的潜力和价值。也是你获得实践经验的大好时机。其实，公司是怎么认识你的，不就是看你做的每一件事情吗？不就是看你的做事态度吗？项目管理者联盟
4．不要对领导的意见抱有抵触的情绪，你所了解的东西，和你的视角相对会有很多的局限，你的领导往往会有更多要关注的东西，他也不一定会有时间给你讲清楚。你要学会站在他的位置思考，多请示，汇报，多思考。项目管理者联盟
剩下的事情，我认为相对就要简单的多，就是两个“谦虚谨慎”和“不耻下问”。
分析7：干系人分析是关键。 作者：郑承满service.mypm.net
项目管理者联盟
1．客户是谁？用户是谁？先将这两个问题解决了，找到关键干系人，就知道跟谁沟通，向谁汇报，对谁负责。项目管理者联盟
2．关注WBS，解决的问题可以先粗后细，先开始做WBS,在需求上面在细化下去(大目标先定)，先将工作包做清楚了项目管理者联盟
在开始写你要写的东西。项目经理博客
3．将计划与执行进行跟踪，将所有的人工作纳入计划中来，变无序为有序。
分析8：管理问题还是个人经验问题？ 作者：赵昊彤 training.mypm.net
training.mypm.net
说句直来直去的话，这个问题根本不是什么奇怪的问题，在中国目前小软件企业中，这种问题太常见了。项目管理培训
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