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其次、目前绝大多数企业的老总将ERP定位为信息技术工作，直接交企业的信息中心负责，而没有完全意识到此项工作是一项综合协调、涉及企业管理各个层面的管理行为，需要有懂业务、会管理，又懂技术的复合型人才，技术只是其中很小的一部分。企业复合型人才的缺乏使得企业有成功的决心、缺乏达到成功的能力。talent.mypm.net
第三、ERP、CRM 是企业管理的系统工程，而不是一个简单的企业管理信息的集成和处理过程。企业的执行力、ERP产品、承建单位的实施能力缺一不可，少了谁成功都是奢望。另一方面，由于企业受自身认识、能力、经验及在项目应用中所处位置的影响，难以对整个项目建设过程实行有效的规划和控制，协调各方关系起到监督保障作用。service.mypm.net
因此，为了实现“只许成功，不能失败!”的良好愿望，有必要在ERP项目建设过程中引入监理机制。通过监理单位对项目质量、进度、投资的控制解决企业信息化建设过程中目标不明确、方法不科学、质量不保证、进度不控制和监督保障不到位问题。监理方通过对合同和信息的管理以及作为第三方的协调能力，避免遇有问题甲乙双方相互扯皮的传统管理弊端。项目经理圈子
如何实施全程式监理?项目管理者联盟
针对世纪集团要上大型信息化项目而又信息化工作底子薄的实际情况，建议企业用全程式监理。监理按过程主要分四个阶段，分别达到不同的监理目标。service.mypm.net
项目招标阶段的监理项目管理培训
本阶段监理方协助业主通过开展需求调研、组织潜在的集成商开展技术交流、编制“项目研究报告”、 “项目建议书”等一系列工作帮助企业明确总需求、总目标和建设原则。通过招标寻求满足需求的方案，为用户把好第一关:选择合格的产品和集成商。talent.mypm.net
确定了中标单位监理还要严把合同签订关。一些IT公司在招标中，拼命压低价格赢得标书，然后再堤内损失堤外补，实际建设中以各种借口要用户追加投资否则就减少服务，让用户进退两难。为了避免用户蒙受不必要损失，减少甲乙双方的纠纷，监理方要协助业主与承建单位之间就合同进行分析、谈判、协商、拟定、签署，严格做好合同的签订管理。项目管理者联盟
项目设计阶段的监理PgMp.mypm.net
本阶段监理方的主要任务协助业主对需求分析和设计进行质量控制，协调业主和承建单位在目标系统“做什么”的大是大非问题上达成一致，并且通过“需求规格说明书”清晰无二义性地描述下来备查。审定承建单位的项目开发计划、质量保证计划和验收计划，将这些计划作为合同的附件。做好这一切也就定好了评价“实施成功与失败”的标准。PgMp.mypm.net
项目实施阶段的监理blog.mypm.net
由于信息应用系统建设的特殊性，本阶段监理单位的重点不再放在具体工作的检查、测试上，而是放在对承建单位的宏观监督方面。监理单位通过有效的措施监督承建单位严格按照设计阶段制定的各项计划，按时保质保量的开发。项目管理者联盟
项目试运行、验收阶段监理项目管理者联盟
本阶段监理方要把好最终验收关、做好项目的完整移交。监理单位要审查承建单位的软件配置，内容包括软件产品、主要的开发类文档、主要的管理类文档;通过评审和测试的定量监理手段检验软件产品是否符合“合同”及“合同附件”规定的全部功能和质量要求。负责协调双方对验收通过的项目进行系统移交，确保移交内容的完整和版本一致，同时还要监督承建单位及时提供系统保障服务，做到系统建好了还能用好了。项目管理者联盟
全程监理当然好，如果考虑到企业的承受能力和实际情况，在实施阶段可以选择里程碑式的监理。相比其它三个阶段，实施阶段时间最长，投入最大，产生的作用却没有成比例增加，如果在此阶段能够抓住关键点，采取适当的策略规范承建单位的实施，同样可以达到比较好的效果。
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