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肖林劝老总:“既然您已经下决心，要花几百万上ERP，为什么不给咱们的ERP项目买份保险呢?多花点钱，落个心里塌实。”从这个角度考虑，推荐用监理的方式来规避项目的风险，确实有道理。项目管理者联盟
但我们非常清楚大型的ERP项目本质上是管理项目，而不是技术工程项目，它面临复杂需求界定问题、系统迁移问题、系统自成长问题以及大量的内部沟通和外部沟通工作，对于游离于科学与艺术之间的企业管理工作来说，现在还很难形成一套标准提供给监理来检验项目双方的工作，尤其在我们当前企业界处于剧烈的变革时期，许多不确定因素此消彼涨的时候，把企业的管理信息化工作做出标准化的东西来，是异常困难的。项目管理者联盟
前两年有个机构牵头做了《ERP标准》的草案，引起了很大的争议，应该说如果有一个企业和软件公司都认可的标准，引进监理机制还是有一定现实意义的，事实上，我认为那个标准是永远不可能出台的，它不能规定到企业运营中的细节，而恰恰是许多细节才代表了企业的资源与市场的匹配水平，构成了企业的竞争力的重要部分。那些“共性”的东西在企业中实现对他们的控制并不是特别困难的事情，而且一般的软件都能满足，恰恰是10～30%“个性”的东西才是信息化工作的重点，但是它却不是标准能体现的，也是广大咨询公司有饭吃的地方。管理信息化项目监理难的地方是标准不好建立，是技术路线?是业务流程?是二次开发?是项目效果的考核?还是其他什么?项目管理者联盟
这显然不是一般的监理公司所能操作的。监理失去了公共的标准，在项目中的实际作用只能是做联络员以及“和稀泥”。话又说回来，信息化项目中硬件与网络的项目可能还有监理的工作空间，这些工作都有非常丰富的标准可以参照，结果也很直观，容易表达。项目管理者联盟
上面的意思是说，在信息化项目中，大部分情况下企业引进监理机制是不合适的，具体到世纪集团来说更不合适。除了上面分析的原因外，目前的监理资源稀缺也是很严重的问题，且不说在企业与软件公司、监理公司信息不对称情况下，可能存在的道德风险，单是长期依赖他人，不停的向外求援和输出服务费就很让企业头疼了。项目管理者联盟
牢牢把握主动权项目管理者联盟
所以我认为对于世纪集团，除了软件公司之外，最需要的是咨询顾问，而不是监理。项目管理者联盟
现在的情况下，世纪集团必须在考虑先要企业信息化的主动权牢牢把握在自己手里，在这个前提下，再考虑与软件公司、咨询公司甚至是监理公司的合作问题，离开这个前提考虑项目是很危险的。项目管理者联盟
务实的选择是世纪集团需要进一步了解自己的目标和需求，把ERP分为几个阶段来进行。配合信息化基础设施的建设来确保自己的主动权，对整个项目能有绝对的控制，在这个前提下再配置资源。项目管理者联盟
如果一定要引进监理，那只能是把咨询公司的一部分功能分出来外包给它。最后说个我身边的一个监理参与的项目的情况，那是我的一个朋友在的公司，监理在项目方案起草阶段派了5、6个人蹲在企业里面1个多月，企业基本上是委托他们与软件公司谈，项目实施的时候，监理公司派了1人负责联络，结果是企业的人听不明白监理公司和软件公司的人说什么，也不很清楚做了什么。结果项目拖了两年多还没有结束，监理公司的人早就撤了。项目管理者联盟
自己的事情，还得自己办。club.mypm.net
建议“三人同行”项目经理圈子
文/北京万博智业信息技术有限公司 副总经理 齐爱新项目管理者联盟
本案例在企业的信息化工程建设中是非常典型的。正如世纪集团的老板、信息主管一样，几乎所有企业都在问同样的问题:企业需要选择IT监理吗?企业应该选择什么模式的监理?应当在什么项目阶段选择什么样的监理模式?企业应该如何对待和IT监理公司的关系，以便达到好的监理效果?是不是有了IT监理，企业信息化项目就一定能成功?还要采取哪些措施减少风险?bbs.mypm.net
选择IT监理的必要性项目管理者联盟
我本人在IT行业工作了15年，曾经充当过甲方和乙方，目前充当丙方。回顾信息化工程的发展历史，特别是对于那些“资历老、成立早、盘子大、腰板硬”的企业而言，在信息化建设的道路上，经历过三个阶段:从最早的“孤家寡人”，发展到“二人世界”，再到“三人同行”。项目管理者联盟
一些企业在早期的信息化建设中，常常采用自主研发的方式，但是由此带来的问题也十分突出。为了降低企业信息化系统建设的风险，许多企业开始寻找IT集成商和开发商，逐渐采用合作开发或者外包的方式。但是二人世界的问题也随之出现。由于承建方自身的素质良莠不齐，承建方片面地为了追求利润的最大化，造成“承诺”无法兑现。IT监理的引入，正是为了解决上述问题。项目管理者联盟文章
三方的共同目标就是:项目的成功。为了保证项目的成功，业主方委托监理方对承建方进行监督和管理，促使承建方兑现对业主方的承诺。如果说“二人世界”，是IT技术成熟的标志;则三人同行，则是IT管理成熟的标志。项目管理者联盟
选择什么模式的监理PgMp.mypm.net
IT监理可分为:里程碑式监理、全过程监理和旁站式监理等多种模式。选择什么模式的监理，要根据项目的特点、项目阶段的需求而定。例如:如果是网络综合布线工程，由于存在隐蔽工程，一般在施工阶段，需要IT监理公司进行旁站式监理。2005年2月18日，中华人民共和国国家标准《GB/T 19668.1-2005 信息化工程监理规范 第1部分:总则》正式颁布(以下简称监理国标)。依据IT监理国标，监理工作可分为:工程招标、工程设计、工程实施和工程验收四个阶段，宜采用全过程监理。club.mypm.net
对于ERP、CRM等以应用软件集成、开发和实施为主的项目而言，一般不需要旁站式监理，而需要里程碑和全过程相结合的监理模式。如果业主方请招标公司负责具体的招投标工作，则IT监理公司在招标阶段就可以采用里程碑式的监理。总之，笔者认为凡是非主体、非关键的项目内容和项目阶段，均可酌情采用里程碑式的监理;但是对于那些决定项目成败的核心内容和重点阶段，宜采用全过程的监理。项目管理者联盟
监理公司不是“狗腿子”项目管理者联盟
有人说，监理公司就是业主方的“狗腿子”。的确，业主方是监理合同的甲方，是出钱的;监理公司是监理合同的乙方，是干活的。但是，这并不意味着业主方说什么，监理公司就必须干什么。项目管理者联盟
首先，业主方应正确认识监理方在信息化工程中的地位和作用。如果业主方不尊重监理工作的独立性，那么监理方也就无法做出客观、科学、准确的判断和处理，这就最终必然会影响项目的成功，从而影响业主方的利益。所以，监理公司应当充当业主方的“一双慧眼”。业主方是借监理公司的“火眼金睛”，及时洞察项目建设中存在的问题(这当然既包括承建方的问题，也包括业主方的问题)，及时与项目各方进行沟通和协调，及时督促项目各方解决问题，及时检查问题的整改情况。项目管理者联盟
其次，业主方应加强和监理方的沟通，充分发挥监理方的监督、管理职能。在项目建设的过程中，业主方和监理方极有可能在一些问题上存在分歧，双方应加强沟通和理解，宜达成共识。特别是企业的信息中心领导，常常是信息化工程的直接责任人。监理方的职责就是“受人之托终人之事”，就是分担业主方责任的，就是保证项目的过程受控。许多项目经验证明，只要双方认识到一这点，许多问题都可以求同存异，许多矛盾都可以化解。项目管理者联盟
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