项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。 service.mypm.net

项目的整体管理包括三个主要过程： 项目经理圈子

项目计划制定。即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。 项目管理者联盟

项目计划执行。通过执行项目计划的活动，来实施计划。 项目管理者联盟

整体变更控制。控制项目的变更。 项目管理培训

项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。项目管理者联盟

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题： 项目管理者联盟

未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人； PgMp.mypm.net

项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收； pmp.mypm.net

缺少组织结构描述； blog.mypm.net

对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制； 项目管理者联盟

风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中； PgMp.mypm.net

缺乏项目干系人分析； 项目管理者联盟

没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。 项目管理者联盟

要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。 项目管理者联盟文章

2、项目范围管理知识 项目管理者联盟

项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构（WBS）。 转自项目管理者联盟

最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤： 项目经理博客

确定做一个什么样的项目； 项目管理者联盟

业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程； PgMp.mypm.net

形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束； 项目管理者联盟文章

选择方案，分配资源。 项目经理圈子

对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。 项目管理者联盟