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潘东简介：上海交通大学计算机软件专业的博士，现任神州数码金融软件公司的副总经理，主管公司的项目交付。曾任神州数码项目管理部总经理，具有丰富的项目管理经验。在神州数码任职期间建立了本部的三层结构的项目管理体系，并负责通过了ISO9000:2000版认证和CMM2评估。在神州数码内部研发项目SmartBanking整合项目中担当骨干，全面整合了神州集成金融领域的多个软件产品。在中国建设银行ES/9000 项目中任前端项目经理，负责前置系统开发和300个网点的切换、上线。
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潘东博士
项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。
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（1）项目管理者联盟：潘总，你好！感谢您接受我们的访谈！很多联盟会员很喜欢您的文章，希望听到你的见解和经验！我们知道，IT服务项目中，客户通常是不能确定全部功能和需求，范围变更是常事，这给项目带来了很大的风险，神州数码公司在需求变更管理和控制变更方面有哪些成功经验？
潘东：首先，还是直接叫我的名字吧，在神州数码金融软件公司里，从CEO到员工全部直呼其名，而且有一条有趣的不成文规矩，被叫“总”的人会被“罚钱”。项目管理者联盟
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言归正传，你说的这个问题是软件行业项目经理最头疼的问题，神州数码也有惨痛的教训，通过长期得积累总结的一些经验与大家分享。主要分三个方面：项目管理者联盟
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“签约前说清楚”：签订合同时，同步签订《工作说明书》（简称SOW），SOW与合同具有同样的法律效力。其中纪录系统的结构，工作范围，验收标准和变更流程等重要信息，这是对范围控制的第一道防线。在神州数码，签订SOW前公司运营部会对合同法律、商务条款以及项目的损益进行评审，这是第二道防线。实践表明，一个高风险项目的亏损，可能超过10个项目的盈利。因此，遇到高风险的大型项目，由公司风险委员会决策，这是第三道防线。风险委员会是最高决策机构，对是否签约有最终的决定权，负责审核项目的工作范围是否与估算的成本匹配，项目最悲观和最乐观的损益，项目的风险能否承受等情况。项目管理者联盟
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“执行中作记录”：实际上，项目中的变更一定会发生，因此变更控制目的不允许变更，而是让变更“受控”。变更控制的最低要求是一定要有书面纪录，以便追溯的时候有“证据”，进一步的要求是审核变更内容，评估变更的影响，并请客户签字确认。别忘了，最重要的是变更流程应该提前写在SOW中，否则事后坚持客户一般都不认可。另外，如果客户不同意在SOW中签订变更流程，则项目可能是“无底洞”，要慎重考虑是否签约！ 项目管理者联盟
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“项目经理定胜负”：能否控制住变更很大程度上取决于项目经理的谈判和沟通能力。公司中同样类型的两个项目，都按要求变更了，结果一个项目的客户仍不满意，另一个项目的客户不但满意，事后还追加了预算！这其中项目经理起了决定性作用。我们这里项目经理正式上岗前都要述职，由公司审核该项目经理是否具备承担该项目的能力，一般通过率在70%左右。项目管理者联盟
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很高兴看到现在一些客户已经逐渐认识到变更控制的重要性，但变更控制似乎还是项目经理永远的“痛”，我也非常希望听听广大会员有什么好的经验！
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（2）项目管理者联盟：潘博士，请您结合神州数码公司的实际情况，谈谈一个完善的项目管理体系是如何建立起来的？项目经理博客
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潘东：金融软件公司的项目管理体系是通过多年总结，逐步建立和完善的，这是一个3-P项目管理体系，其核心是将“按预期交付”的目标自顶向下地贯彻到人。3-P指 Project（项目）、 Procedure（ 过程）和People(人员)三个管理层次。项目管理者联盟
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最先建立的实际上是第二层——Procedure。因为刚开始的时候项目管理比较混乱，各有各的做法，项目的情况千差万别，成败几乎完全取决于项目经理。为此，早期重点建立项目内部的管理过程，解决如何做好一个项目的问题，通过CMM认证和引进工具和方法，逐渐规范了每个项目的管理过程。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
但随着业务的发展，项目越来越多。我在2001年担任软件公司项目管理部总经理的时候，公司同时运行的项目大大小小40-50个。那个时候最大的问题是无法准确知道每个项目的情况，报上来的好多数据也不知道是真是假,因此着手建立项目群的监控体系，也就是3-P的第一层。经过多年的努力，目前已经体系已经比较完善,公司有专门的项目监理审计项目，确保了过程和数据的真实性。现在可以从交付物质量、执行过程、运行指标和项目风险4个方面对项目进行评估，并用直观的红绿灯表示，即使几十个项目的情况也可以一目了然。项目管理者联盟
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后来随着业务发展，成熟的项目经理很快不够用了。而且发现即使经过多次培训，项目经理仍可能因缺乏实战经验败下阵来。为了解决这个问题，又建立了项目经理的培养体系，也就是3-P的第三层。这个培养体系包括《项目管理实战》系列培训教程；项目经理教练体系，社区活动和作为助理项目经理在项目中实战。项目管理者联盟
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近来，公司以3-P结构为基础建立了IT系统，整合不同层次的信息和数据。例如人力资源管理可以公司层面追溯到每个人的状况，实现了人力资源调度的效率和灵活性。项目管理者联盟
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另外，虽然建立3-P体系和IT系统，但离“完善”还有很大差距，这应该是个持续改进的过程。
（3）项目管理者联盟：我看到您的一篇文章《项目管理业绩为上》，从这里我想到了项目的绩效管理。您作为神州数码项目管理部总经理，应该管理着很多项目经理，那么在神州数码公司里如何对项目经理进行绩效管理？在项目中又如何对项目成员进行考核？项目管理者联盟
项目管理培训
潘东：在金融软件公司，项目经理的岗位职责是“管理客户关系及项目开发过程以取得客户对产品及开发过程最满意的评价；管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验；按预期交付项目”。因此，对项目经理的绩效管理的就针对员工满意度，客户满意度，成本偏差和进度偏差四个指标。项目管理者联盟
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项目经理一旦进入项目，即可享受业绩工薪，并按季度考核。项目经理的绩效系数是上述4个指标的系数的乘积，而项目经理实际拿到的业绩工薪就是绩效系数与业绩工薪的乘积，非常直接。项目管理培训
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项目成员都要参加全公司的360度考核，与员工在那个项目中没有关系。项目组员工有一定的项目奖，与项目组整体的客户满意度挂钩。这样，可以确保大家将团队作为一个整体考虑，互相补台而不是突出个人的价值，提高客户满意度。
（4）项目管理者联盟：潘博士，您觉得做一个软件项目经理，应该必须具备哪些方面的能力和素质？在神州数码是如何培养、提高项目经理能力的？
潘东：这个问题我也问过很多经验丰富的项目经理，每个人都有不同答案。PgMp.mypm.net
结合软件项目特点和自己的切身感受，觉得最重要的能力是“领导力”，这包括以身作则，激励鼓舞，指引方向和整合资源四个方面。至于素质方面，项目经理必须具备很强的“责任心”，而且就是处事态度应该“积极主动”。我说这三个方面重要的另一个原因是：它们都很难培养。club.mypm.net
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神州数码培养项目经理除了培训外，还两种比较有特点的培养方式：bbs.mypm.net
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一是项目经理社区：社区由选举的盟主负责管理，任期1个季度。社区定期组织专题讨论、经验交流、案例分析等活动，也组织专业培训。项目经理，或有志于从事项目管理工作的所有员工都可以自愿参加。pmp.mypm.net
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二是教练体系：在神州数码，将项目经理成长阶段划分为培养期、成长期、独立期和成熟期4个阶段，后两个阶段的项目经理有义务担任前两个阶段项目经理的教练。club.mypm.net
对于培养期员工，成长主题是“学习”，需要掌握理论知识和公司的管理体系，并真正理解项目经理的职责。这个阶段的一般有一个处于独立期的项目经理做教练。项目管理者联盟文章
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成长期的主题是“掌握”，通过在项目中承担一定的项目管理工作，掌握基本工具的使用，积累实战经验，提高团队和客户关系能力。这个阶段的一般安排成熟期的项目经理做教练。www.mypm.net
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独立期，这个阶段的成长主题是“运用”，应该已经具备独立管理项目的能力。同时，能够指导培养期员工的学习，并能对他们进行案例级的辅导。项目管理者联盟文章
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成熟期，这个阶段的成长主题是“精通”，要求能够独立管理大型项目或项目群，能够进行理论指导，帮助解决项目管理难题。一般安排作为成长期员工的教练。
（5）项目管理都联盟：潘博士，请给我们谈谈团队建设和管理在软件项目管理中到底起着什么样的作用？怎么建立团结高效的项目团队？
潘东：“找一群球星并不难，但让他们一起打球就难了”——可以说，团队建设和管理直接关系到项目成败。项目管理者联盟
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软件项目的一个特点是团队非常动态，人员频繁进出，因此团队建设的重点是在很短的时间内将一组原来甚至不认识的人变成一个有机的整体。神州数码对项目经理设有专门的培训教程，培训一些实用的方法和技能。这里简单介绍其中的部分内容。项目管理者联盟
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