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（1）项目管理者联盟：刘经理，朗讯公司对项目经理有哪些能力上要求？又是如何培养自己的项目经理的？pmp.mypm.net
刘经理：在朗讯公司，项目经理是项目实施阶段的负责人， 对项目的目标负责。 对外, 项目经理是同客户的主要接口人, 负责同客户的沟通，协调；对内, 项目经理是同各职能部门联络的接口人，负责同相关职能部门进行协调，获得项目所需的人、财、物, 并领导项目团队实现项目的目标。在很多项目中, 又有分包商一起工作，项目经理还需要对分包商进行管理。 项目经理的责任重大。朗讯的项目团队实行的是矩阵型的项目团队结构, 项目团队是虚拟的形式, 这种团队结构对项目经理的授权很有限，所以公司对项目经理的能力要求更高。 朗讯公司对项目经理的能力要求主要体现在以下三个方面: bbs.mypm.net
1、 品知识: 虽然项目团队中有来自职能部门的技术人员, 项目经理应该对所负责项目的产品知识有必要的了解, 这样更利于项目经理掌控项目全局, 加强内外沟通。service.mypm.net
2、 项目管理能力: 作为项目经理, 应该具有一定的项目管理基础知识和相当的项目管理经验, 用科学的项目管理方法管理项目。 项目管理知识是项目团队沟通的基础, 项目管理经验的积累, 对解决项目各种问题及突发事件又是所必须的。项目管理者联盟
3、 通用管理能力: 项目经理应该具备领导能力,沟通能力,组织能力, 协调能力, 解决问题能力,协商能力,演讲能力等. 由于权力有限，很多时候, 项目经理是靠个人的人格魅力和综合能力开展项目工作, 所以项目经理的综合管理能力也很重要。转自项目管理者联盟
朗讯公司主要通过以下三个方面培养项目经理:转自项目管理者联盟
1、课程培训: 公司每年都为项目管理人员提供相应的培训。 项目经理在年出制定自己工作目标的同时, 还会根据自己的个人情况制定个人发展计划。人力资源部会事先提供公司全年的培训计划包括培训课程目录。所提供的课程包括技术类、 管理类等。 除此之外, 项目管理部还会针对公司项目管理整体能力状况进行评估, 评估结果也将作为公司组织安排项目管理相关培训的主要依据。项目管理者联盟
2、项目培训: 公司会根据项目经理的个人意愿和能力状况, 安排一些更适合项目经理发展的项目，项目经理有机会尝试管理不同产品或不同类型的项目，在项目经理自身能力得到提高的同时, 也调动了他们工作的积极性, 促进了经验和技能的积累。 对于新项目经理, 在分配他们项目工作的同时, 也会有资深项目经理对其进行具体的指导.项目管理者联盟
3、PMP认证：公司鼓励项目管理人员参加PMP认证，通过认证检验项目管理人员自身的综合水平。朗讯公司现已有多位项目经理获得了PMP证书，公司的项目管理专业化水平得到了提升。项目管理者联盟文章
（2）项目管理者联盟：刘经理，你在朗讯负责了项目管理流程的建立工作，请你根据你的工作经验谈谈，在IT企业里建立项目管理流程和体制要做哪些具体的工作？项目管理者联盟
刘经理：项目管理流程是为企业服务的，好的项目管理流程可以规范项目工作,为项目目标的成功实施提供帮助。 在制定项目管理流程时, 一定要从公司的实际情况出发,制定出适合自己公司具体情况的流程。 要避免生搬硬套, 套用别的公司的流程。 没有最好的, 而只有最适合自己企业的项目管理流程。 IT企业一般在制定项目管理流程时, 需要做以下工作:项目管理者联盟
1、明确管理层对项目管理流程的期望: 公司的管理思想及对项目管理的定位应该充分体现于项目管理流程之中。 所以在制定项目管理流程之前, 应该同管理层明确:公司的管理思想是什么, 公司管理层希望项目管理部门发挥什么样的作用, 公司会赋予项目经理什么样的职权, 公司会在组织结构及项目结构方面进行什么样的设置或调整。 同管理层就以上方面达成共识, 这是保证项目管理流程有效运做的基础。training.mypm.net
2、了解不同部门的操作流程并明确各职能部门在项目上的界面关系:项目管理工作不是独立的工作, 需要不同部门的共同工作, 所以需要同公司的日常运做有机结合起来;同时应该明确不同部门在项目上的界面关系, 项目管理流程应该体现了项目工作的连续性及流畅性。项目管理者联盟
3、确定项目周期的主要阶段和交付物: 项目管理流程可以利用项目周期的方式表现出来。 所以应该定义公司项目周期的主要阶段, 并明确每个阶段的主要交付物及主要的项目管理活动, 还需要确定在每个阶段所介入的职能部门以及角色是什么, 是负责的角色, 还是只是参与的角色等。
4、制定适用多种项目的多套流程: 由于每个公司中可能包括多种领域的、多种类型的项目, 不同种类的项目存有共性, 但有时差异也很大, 所以在制定项目管理流程时, 应该考虑项目间的差异性。比较好的一种做法是制定多套适合不同项目的项目周期模板, 满足不同类型项目的需要。 项目管理培训
项目管理流程和体制的建立不应是一时的工作，否则项目管理流程就会变成一纸空文或者是应付审核的工具, 从而失去了他应该发挥的作用。 项目管理体制的真正建立需要公司管理层的支持。 只有公司从上到下真正建立起了一种项目管理文化, 项目管理体制才能建立起来, 项目管理流程才能发挥它应有的作用。项目管理者联盟
（3）项目管理者联盟：IT项目风险主要来源于哪些方面，朗讯在项目风险控制方面有何良方？项目管理者联盟
刘经理：IT业是项目管理应用比较广泛的行业，但也是项目风险比较高的行业之一。IT项目风险主要来源于以下几个较大的方面:
1、 司内部 -- 公司层面：公司内部资源的占用情况、有效性， 公司的改组等；在项目层面：项目经理和团队成员的自身能力，经验等。
2、 客户方面-- 客户方面的需求变化、配合情况、改组等。
3、 分包商方面-- 分包商的技术水平, 配合状况,管理水平等。
4、 技术方面-- 项目技术方面的成熟度,复杂度等。
5、 其它方面-- 行业政策,法规等。项目管理者联盟
风险管理是项目管理工作中比较重要的一个方面，朗讯公司一直比较重视这项工作。对于项目风险而言，一般来讲，避免其发生或降低其可能性所需要的成本要远远小于其发生后的修复成本，所以朗讯公司在风险控制方面的主要原则是：持续监控，主动管理，防患于未然。在朗讯公司，风险管理贯穿于整个项目周期之中。具体的措施有:项目管理者联盟文章
1、 目经理在售前开始关注项目风险：在售前阶段，项目经理就开始介入项目， 并关注项目的潜在风险。项目经理需要识别项目风险因素，分析其发生的可能性和影响，并制定相应纠正措施， 并在项目团队内委派相应的措施负责人， 制定项目的风险管理计划。
2、 目经理和团队成员定期审查项目风险管理计划：在项目进入实施阶段后，项目的实施环境变化很大，风险因素也在变化着，原来高风险的因素可能不存在了，而低风险的事件可能变成了高风险的事件，随着项目的进展，新的风险因素又有可能出现了。所以，项目经理和团队成员会在项目例会上审查项目风险管理计划，监督计划的有效性。
3、 管理层帮助解决项目中的高风险事件：公司的管理层会定期收到项目的风险报告，他们也会定期参加项目的审查会议。对于超出项目经理自身能力的风险事件，项目经理会向管理层报告，管理层则会权衡利弊，帮助项目经理解决项目中的高风险事件。training.mypm.net
（4）项目管理者联盟：大家都说IT项目的绩效管理工作是最难做的，请您谈谈朗讯是如何对项目经理和项目成员进行绩效管理的？bbs.mypm.net
刘经理：我想从以下两个方面谈一谈这个问题：项目管理者联盟
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