因而，一种用来规避这些风险的管理机制——IT监理正在我国逐步蓬勃开展。工程建设监理制是是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例和行之有效的方法。下边将结合案例从三个角度对其作用与意义加以具体剖析： 项目管理培训

　　一、事前控制：确定项目计划与总体方案；发现并预警问题，预防危险于损害发生之前 项目管理者联盟

　　相较于事中、事后控制，事前控制成本最低、效果最明显，该项工作能否得到有效开展对于项目成败经常是决定性的。 service.mypm.net

　　项目管理与项目监理对于事前控制的范畴比较相近，监理的主要关注点为：审核与评估承包商的项目计划、总体方案、项目管理方法、质量控制体系，发现其中的隐患及时向用户方与承建方通报、预警。 项目管理培训

　　案例一：某市经济开发区电子政务项目——PM问题 www.mypm.net

　　经济开发区内驻有多家世界500强企业，总投资额上百亿。为了进一步改善开发区的软环境，为企业提供优良的政府服务，开发区管委会投入了大量资金进行了电子政务系统的建设。国内一家知名的系统集成商，承接了该项目。 项目管理者联盟文章

　　监理方在评审其提交的项目计划中发现其中的项目组织计划有重大隐患，尤其是项目经理的背景、经验与能力明显不符合该经济开发区电子政务这样一个大型工程项目的需求。 talent.mypm.net

　　为此，监理方正式向用户方开发区管委会与承建方提交了项目预警报告，经过协商与考察，承建方承认了自己的错误并及时更换了合格的项目经理。 项目经理圈子

　　一些很有名气的院校和公司承接IT项目建设业务之后，由于各种业务量太大，对其中一些项目投入精力不够，雇请一些新手作项目、甚至于担任项目经理，对用户非常不负责任。而项目经理的优劣对于一个项目的成败有相当重要的的意义。不合格的项目经理在职一天，项目就向失败走向一步，而这对甲乙双方都是一种灾难。 项目管理论坛

　　同一个缺陷在早期与晚期的解决代价与造成损害是有数量级差别的，项目前期的小问题在收尾时可能就会演变成致命错误。正因如此，国家电子政务监理规范制定组的专家一致认为，监理方应该在工程招标阶段就开始介入项目。但由于一些众所周知的原因，国内IT项目监理方经常要在项目中期（实施阶段）才能介入，而错过了事前控制的时机，项目也往往变得积重难返。 项目管理者联盟

　　大量项目失败的根源都可以追溯到项目启动时期，选用不合格的项目经理只是其中一例，常见的典型问题有： 项目管理者联盟

　　 需求分析不到位：用户未能清晰完整地表达自己的需求或者承建方未能充分地领会、挖掘出用户的真实需求，设计与开发工作就贸然开始 项目经理圈子

　　 总体方案存在漏洞：方案缺乏可行性、可扩展性、可维护性，性能价格比差、无法与现有系统集成等等。比如，很多承建方还往往从自身角度出发来选用技术先进、功能完备的系统，并不充分考虑系统的应用性和现行结构的容纳性问题。 项目管理者联盟

　　 多个开发商的协调与管理：一个典型的灾难场景就是，由于在系统前期未作周密规划与协调，各子系统开发完毕后无法通过联调测试，排查原因后发现问题产生在设计阶段，为此必须修改相关子系统的设计并重新开发，而此时项目周期已近Deadline、预算也所剩无几….。这给甲乙双方的压力都很巨大，各开发商为自身利益着想，也会就技术与业务细节纠缠不清。 项目管理者联盟

　　这里需要补充解释一下监理方与专家委员会的区别，二者都是促进项目成功的有效手段，但重点互有不同，这是由其各自特点决定的。专家委员会成员都是某一领域的专家，有着繁重的本职公务，参与项目只能是短期的、临时性的，不可能对用户需求、项目背景、现有系统以及技术与业务知识有深入地了解与研究，因此在讨论项目过程中的问题与涉及项目背景知识以及业务与技术细节的问题时往往力不从心。专家组更适合对与项目具体情况关系不密切的重大问题或一些绝对性指标做出决策与判断。 bbs.mypm.net

　　二、事中控制：确保项目依照既定方案进行；推动并跟踪问题的解决 项目管理者联盟

　　在土木工程项目监理中，此阶段的主要问题是防止偷工减料，杜绝豆腐渣工程。IT监理也同样： blog.mypm.net

　　一方面，由于信息化热潮的影响，信息化工程承建商往往不顾自己的能力、信誉、资质状况，眼中只看到信息化工程项目投资额度大、利润高，“把项目争取到手”成为了承建商们追求的首要目标。 项目管理者联盟

　　另一方面，随着IT技术的飞速发展，信息系统的规模越来越大、应用日趋复杂而用户能力与水平却提高有限，鸿沟越来越宽。由于用户方在项目管理、IT技术和工程经验方面的不足，许多IT项目的建设过程基本上都是IT公司说了算，对如何入手，如何实施，用户了解得很少，用户一厢情愿地将信息化规划和实施希望寄托在IT承建商身上。 项目管理者联盟

　　一些IT公司正是利用这种信息的不对称，在招标中拼命压低价格争标书，但在实际建设中却以各种借口搪塞用户、以各种手段欺骗、蒙蔽用户或要用户加钱，使项目陷入进退两难的境地，出了问题则百般推卸责任，要么说用户当时没有说清楚，要么说用户水平太低不会用，最后使用户蒙受巨大的损失。 service.mypm.net

　　案例二：某重大政府信息化系统工程——故障问题 项目经理圈子

　　该项目为期三年，投资数亿元人民币，项目情况非常复杂、涉及单位众多（数百家政府机构与事业单位与开发这些单位原有系统的数十家软件开发商），而且时间紧、任务急，使得系统建设难度极大，而同时由于其又关系到该市数百万市民的切身利益，若有差池不仅会给国家和人民造成巨大的损害，而且也将影响到社会的稳定。 bbs.mypm.net

　　2002年初该系统中心服务器发生重大故障，由于系统采用了集中处理的体系结构，全部网点均陷于瘫痪。 项目管理者联盟

　　监理公司立即督促工程总指挥部启动了紧急故障处理程序，成立了由各开发商参加的紧急故障处理小组，并由其对故障及时进行排查，分析和处理。但由于事故责任重大，各开发商为保护自己，在现场发生了激烈争执，故障处理小组工作陷于停滞。 项目管理者联盟