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北京NTT DATA系统集成公司对日软件项目部—周敏经理访谈

作者:项目管理者联盟   提交人:XO[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2005-7-20   点击:12023   【收藏本文

周敏介绍:北京NTT DATA系统集成有限公司第二开发部部长,经历了从程序员,到项目组长,到项目经理,再到部门经理的职业历程,积累了丰富的软件项目开发和管理经验,在对日软件项目管理方面经验尤为突出。项目管理者联盟

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(1)项目管理者联盟:周部长,你好,根据你的工作谈谈对日软件项目管理与国内软件开发项目管理有什么不同之处?项目管理者联盟

周部长:对日软件开发(以下简称对日开发)与国内软件开发(以下简称国内开发)虽然都是软件开发,但对日开发有其特点,总体上来说就是对日开发的项目管理比较严密,我们可以分别从工程范围,进度管理,质量管理,成本管理等几个方面来看看他们的不同之处。项目管理者联盟

1.承担工程范围相对较窄:对日开发一般不是承担全工程作业,而是部分工程阶段的开发任务。以前大部分对日开发项目是代码编写和单体测试,现在随着各对日开发公司开发能力的提高,有些已经能够承接从详细设计到结合测试甚至系统测试的作业任务,有极少数还是从基本设计开始的,但是不管怎样,都不是软件开发的全工程。由于承担的只是软件开发(不含硬件),而且只是软件开发的部分工程,所以管理的范围相对比较窄,这样一方面是好事,要管的事情少了,但另一方面也正因为如此,会受到很多外界的限制和约束(很多都是日本本土公司已经确定的),一般来说,我们只能在这些限制的条件下开展工作,这一点是很多做国内开发项目管理人员所不能适应的。pmp.mypm.net

2.时间调整灵活度相对较小。由于对日开发项目不是全工程作业,需求分析,基本设计等设计工作大多由日本本土公司承担,通常是日本本土的设计阶段花费了很长时间,同时为了规避质量风险,在日本本土的验收测试通常预留的时间都比较充沛,而中间留给我们的制造工程的时间一般都非常紧(当然风险也就会小一些)。国内开发则由于从设计,制造到测试一般都由一家公司承担,他们可以很灵活地在设计阶段即进行平行制造。所以相对来说,自己控制的时间范围较大,可以相对灵活一些(当然风险也就大一些)。另外由于整个开发涉及到几家公司(至少2家公司),所以要求严守各工程阶段里程碑点计划,否则影响范围就会变得很大。pmp.mypm.net

3.质量管理要求相对较高。目前的现状是,国内大多数项目只要求系统功能的实现,而对今后系统的运行维护考虑不足。所以一般来说国内开发会在较短的时间内完成一个系统,系统的功能完成度也挺不错,但可能会由于各个工程阶段的成果物没有严格要求,导致最后维护起来很难,几次BUG修正或功能修改之后,设计书和代码的版本根本对不上。还可能由于代码书写不规范,代码很难看懂等。而对日开发项目在这方面要求一般都非常严格,不夸张地说,最后交活的代码或设计书就像是一个人写出来的。其实这反映的是在质量管理方面,对日开发对规范遵守的要求非常严格。另外,对于系统各工程阶段的质量分析的要求也是非常严格的,不是等到系统交付使用前才进行质量分析。项目经理博客

4.成本控制更加细致。一般来说,对日开发的项目需求比较明确,这样一来项目风险降低了,但是另外一方面,项目报价也变得比较透明,成本空间较小,所以要求在做项目作业计划和成本预算时,需要考虑地非常细致。例如需要意识到国内国外作业的成本是不一样的,为了降低成本,需要尽可能减少过在日本的作业,一般需要精确到人日等等。项目管理者联盟

此外,对日开发项目的系统开发人员和系统运营/使用人员来自不同国家,所以在项目管理中还需要考虑作业场所分离,语言文化差异,以及适用法律法规不同等方面的因素所带来的风险,这些只能通过良好的沟通和确认来进行管理。pmp.mypm.net

(2)项目管理者联盟:软件项目中需求管理是难做的,对日软件开发项目需求应该更难,请你根据你的工作经历聊聊,北京NTT DATA在对日开发项目中如何作需求管理的?项目管理者联盟

周部长:这里我们就需求分析和需求管理分别说明。项目管理者联盟

对于需求管理,不管对日开发还是国内开发,在开发过程中,变更控制委员会都要使用需求管理矩阵对所有的设计变更(需求变更)进行变更控制和跟踪管理。当变更发生时,对外要在进度,成本,质量等方面进行分析,给客户提供多种方案,让客户进行判断,必要时对内还要对资源进行重新分配等。所以在需求管理过程中,变更控制委员会需要包括高层经理,项目经理,相关开发人员和市场人员等。在对日开发中,客户对于需求变更要产生额外的工作量大多能认可,但是因工作量增加而降低质量标准或延迟交活,一般来说这是不被允许的。转自项目管理者联盟

对于需求分析,要看具体情况。在上面的问题中我已经提到过,对日开发的项目大多不是承担系统开发的全工程,而是其中间的一部分。所以对于绝大部分对日开发的项目来说,需求(基本设计书或详细设计书)都是比较具体的,不象国内开发,需要自己去分析需求,管理需求。但这并不是说对日开发在需求分析方面不要做任何工作,我们一般称之为需求理解。比如派遣Bridge SE去客户处理解设计,参与基本设计或需求分析。项目管理者联盟

    对于少数从最终用户处直接承接的项目,我们需要做需求分析等工作。但这些大多是现有系统的改造,有现有系统可以参照,所以需求分析不是太难。难的是文化差异和语言交流及业务背景知识。某些对日本人是常识的,我们却不知道。所以这个问题很难解决,目前主要是借助在日工作和生活的人的经验来解决,最后将理解的需求做成方案或原型给客户确认。转自项目管理者联盟

(3)项目管理者联盟:请您谈谈北京NTT DATA是如何提高项目经理能力的,是怎么培养优秀的项目经理的?

周部长:在谈这个问题以前,我想首先介绍一下我们公司对于项目经理能力的基本要求。我们要求项目经理要具备以下几方面的基本能力:较为流畅的日语听说读写能力和沟通能力;较强的项目管理意识和经验;一定的对日项目开发经验。项目经理博客

我们的项目经理有三个来源,第一是直接从国内招聘有对日开发经验的项目经理,第二是从日本招聘在日工作的软件从业人员,第三则是从公司内部培养。项目管理者联盟

对于来自不同渠道的项目经理,其培养方式有所不同。对于第一种情况,由于这些人员已经有比较丰富的对日项目管理经验,所以大多只需要培训公司的标准软件开发流程,经过一个项目的QA监控即可成为我们公司比较优秀的项目经理。对于第二种人员,他们大多已经具备流畅的日语交流能力,并且对日本文化理解比较深刻,具有和日本人一起工作的经验和背景,但是一般没有管理过团队,准确地说是没有在国内带领过团队开发项目,管理经验欠缺,所以要让他们跟着有经验的项目经理经历一两个项目(OJT),并辅之以公司标准软件工程的培训,大多能够成长为优秀的项目经理(也有不适合作项目管理的)。对于第三种情况,这需要在很多方面进行培养,首先让这些有项目管理潜质的员工经历2到3年的项目开发,在工作过程中逐步熟悉公司的标准软件工程,同时逐步过渡到承担项目组长的工作,并向项目经理学习项目管理理念和方法,并尽可能派遣他们出差到日本锻炼日语和了解日本文化,然后选择一个小项目让他带。当然,为了规避项目的风险,需要强化对这些项目的评审和QA监督力度,这样久而久之,他们就逐渐成长起来了。pmp.mypm.net

另外,我们还经常组织一些项目经验交流会,把成功项目的经验和失败项目的教训在会上与大家共享,在公司内部共享经验教训是绝好的一次学习机会。项目管理者联盟文章

总之,项目经理不是一天两天即可培养起来的,需要其本人在实际项目开发过程中日积月累,需要经验者在日常工作中的不断指导,不是仅靠几次培训就能解决的问题。项目管理论坛

(4)项目管理者联盟:周部长,请你谈谈你的职业发展的历程吧,你在来NTT DATA做项目管理工作之前做过哪些工作?这些工作与软件项目管理有着什么样的关系?项目管理者联盟


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[评论人][时间] 2007-01-03
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