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周部长：在我研究生毕业后，出于各种各样的考虑，没有像一般的同学那样直接去应聘大的公司，而是和2个研究生同学，在一位大学老师的带领下，获得一家集团公司的投资，创办了一家小软件公司。当时我们的定位是做国内自主品牌的软件产品，所以从那时即开始接触从产品策划到开发，测试的全流程的软件开发工作，但不够规范。后来还有一段较短的时间从事过市场方面的工作，所以当时就对信息系统构建的整个流程有了一个基本认识。2年后到北京进入现在的公司，从一开始的程序员，到项目组长，项目经理，部门副经理，再到现在的部门经理，一直从事对日开发方面的工作。在做程序员的时候，自己的职责主要是高质量，高效率地完成项目经理交给的任务，做项目组长以后，就逐渐开始积极主动地就项目方面的问题和项目经理沟通，后来成为项目经理，即开始独立地主导项目的开发工作，积极和客户，组员及上司沟通，解决项目开发过程中的问题。后来成为部门副经理后，开始和项目经理一起管理多个项目，监控和发现项目中的问题，并予以解决。现在作为部门经理，则主要考虑较大项目的运作和各方面人才的培养。可以说，到现在为止我所做的工作都是紧紧围绕软件开发项目管理的，只不过是管理的外延有所延伸，侧重点有所不同，本质上没有什么区别。项目管理者联盟
（５）项目管理者联盟：在软件项目管理中，您觉得技术和管理哪个更重要，它们又是怎样的关系？项目管理者联盟
周部长：我觉得这个问题比较难以用一句话回答，因为不同的项目特点，它所注重的方面是不一样的。不能一概而论，但总体上来说，我个人的观点是：管理的重要程度和项目参加的人数呈正比。 club.mypm.net
有的项目是新技术攻关项目，比如我们公司的Open Source的开发团队，这种项目参加人数不可能多，但每个人都必须是技术高手，这样的项目当然不是不要管理，但相对来说技术就显得更重要。项目管理者联盟
而现今绝大多数项目则是需要很多人的参与，技术虽然不可缺，但管理就显得尤为重要。尤其是在一些成熟平台上作大规模开发的时候，我们一般需要组建核心技术小组，解决系统架构和共通问题，对其他的开发人员，要求大多不太高，这类项目更重要的是开发范围的确定，作业计划和成本的制定和跟踪，质量规范的制定和遵守，资源的整合等。举一个简单的例子来说，某一个技术难题一般人不能解决，但是只要我在成本和进度上计划的好，在成本和进度允许的范围内，就这个问题我可以花2倍，3倍甚至10倍的价钱去公司外面请高手帮助解决或找替代方案（不管怎样都是可控的）。但是如果我的管理工作不到位，在范围管理，时间管理，质量管理，成本管理和资源管理的任何一方面出了问题，那项目就会失控，可能就不是花多少成本就能解决的问题，因为它的影响面实在是太大了。项目管理者联盟
（项目管理者联盟 贾亚峰/访）
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