|
摘 要：美国项目管理学会(PMI)致力于项目管理的研究和推广，继项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge, 简称PMBOK）发布之后，于2002年推出项目经理能力发展架构(Project Management Competency Development Framework,简称PMCDF)。本文介绍PMCDF的体系结构和标准，结合人力资源绩效评估知识和方法，提出将PMCDF与项目经理绩效评估指标体系设计工作结合起来的思路和方法，并给出一个典型示例。此方法可供人力资源部门、PMO部门对项目经理进行绩效评估，也可应用于项目经理的人才选拔，岗位制定，考核等工作。项目管理者联盟
关 键 词：PMCDF；PM；绩效评估项目管理者联盟
1 引 言
美国项目管理协会（Project Management Institution,简称PMI）致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步指定并修订为项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge）。2002年10月，PMI发布了项目经理能力发展架构(Project Management Competency Development Framework,简称PMCDF)，其目的在于给项目经理个人以及组织机构提供一个管理项目经理职业发展的标准。该架构详细地描述了项目经理应具备的职业能力，这些能力能最大程度地影响项目的成败，无论他们管理的项目是属于何种性质、何种行业、何种规模和复杂程度。
PMCDF提供的完整的关于项目经理能力和发展的框架可以方便灵活地运用于企事业单位、公司等人力资源部门针对项目经理的绩效评估工作中。绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系统性地绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。项目管理者联盟
本文主要介绍了PMCDF的三个关键维度及这三个关键维度下的标准体系结构，结合人力资源绩效评估知识和方法，提出将PMCDF与项目经理绩效评估指标体系设计工作结合起来的思路和方法，并给出一个典型示例。此方法可供人力资源部门、PMO部门对项目经理进行绩效评估，也可应用于项目经理的人才选拔，岗位制定，考核等工作。项目管理者联盟
2 PMCDF的三个关键能力维度和标准体系结构
PMCDF定义了项目经理职业能力的三个关键维度，分别是项目经理知识能力（PM Knowledge Competence）、项目经理执行能力(PM Performance Competence)、项目经理个人能力(PM Personal Competence)。其中，项目经理知识能力来自于项目管理九大知识体系（即：PMBOK Guide）；项目经理执行能力展现项目经理在实际项目管理工作中运用知识和技能的能力；项目经理个人能力分为六个不同的单元来描述项目经理的个人素质与能力，分别为行动力、客户服务意识和沟通能力、影响力、管理能力、认知能力、个人素质。项目管理者联盟
以项目经理知识能力（PM Knowledge Competence）为例，在PMCDF，描述项目经理能力的标准体系结构如下所示：
K.* 能力分类（Unit of Competence）
K.*.* 能力群组（Competence Cluster）
K.*.*.* 要素（Element, specific to each Competence Cluster）
K.*.*.*.* 评价要素的准则（Criteria, specific to each Element）talent.mypm.net
关于标准体系结构中涉及的详细内容，以项目经理知识能力中项目集成管理为例，项目集成管理中又分为启动、计划、执行、控制、收尾这五个能力群组（Competence Cluster: Planning），每个能力群组下包括要素（Elements）和评价准则(Performance Criteria)，其中“计划”能力群组为如下表所示：项目管理者联盟
项目管理者联盟
|
K. PM Knowledge Competence(项目经理知识能力)项目管理者联盟 |
|
K.1 Unit of Competence – Project Integration Management (项目集成管理)项目管理者联盟 |
|
K.1.2 Competence Cluster: Planning (计划)项目管理者联盟 |
|
Elements (要素)blog.mypm.net |
Performance Criteria (评价准则)项目管理者联盟 |
|
K.1.2.1 指导项目计划制定www.mypm.net |
K.1.2.1.1 确定项目计划制定方法项目管理者联盟文章 |
|
K.1.2.1.2 识别项目干系人和项目/组织责任关系项目管理者联盟 |
|
K.1.2.1.3 识别在组织内部中，该项目和其他项目的关系项目管理培训 |
|
K.1.2.1.4 制定项目干系人管理计划项目管理者联盟 |
|
K.1.2.1.5 运用项目管理信息系统收集、整合、分布所有项目过程的输入和输出信息转自项目管理者联盟 |
|
K.1.2.1.6 制定综合项目计划PgMp.mypm.net |
|
K.1.2.1.7 制定总体项目管理和控制计划项目管理者联盟 |
|
K.1.2.1.8 描述动态变更项目计划和维护项目评估基线之间的差别 项目管理者联盟 |
|
Examples of Assessment Guidelines (评估指南示例)项目管理者联盟 |
|
知识能力：项目管理者联盟
理解制定项目计划的输入、工具和技术、输出项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
| [相关评论] | | | | [评论人] 杨锋雷 | [时间] 2005-12-31 | | 很有借鉴意义。较适用于专职的项目经理。如果是兼职项目经理，最好填写CMMI中的RD、REQM能力评估叫完整。 |
|
