E{A3}=P{A1}B1 +P{A2}B2项目管理者联盟
B1=P{Nf|A1}*900+P{F|A1}*(-500)项目管理者联盟
B2=P{Nf|A2}*630+P{F|A2}*630club.mypm.net
按全概率公式，有项目管理者联盟
P{A1}=P{A1|F}P{F} + P{A1|Nf} P{Nf}项目管理者联盟
P{A2}=p{A2|F}P{F} + P{A2|Nf} P{Nf}项目管理者联盟
依据条件概率公式，依次算出P{Nf|A1},P{F|A1},P{Nf|A2},P{F|A2}项目管理者联盟
代入算出B1=870.6 ,B2=630 最终项目管理者联盟
E{A3}=P{A1}B1 +P{A2}B2=746.7项目管理者联盟
也就是说，虽然比起完全情报的760的收益少了13.3万元，但是仍然比第二种方案高了746.7-630=116.7万的收益 ，花钱买不完全情报，值！项目管理者联盟
刚才我们叙述了确定型风险分析，发现它有任何事件都一定发生的特点；又探讨了不确定型风险分析，发现我们是在对该类事件是否发生一无所知的基础上进行风险分析的；现在我们来讨论如下情形。
3）随机型风险分析，它的特点是我们知道有哪些事件出现，并且知道这些事件发生的概率（可能性大小）。pmp.mypm.net
e.g (案例选自《项目风险管理》 卢有杰、卢家仪 清华大学出版社 Page75）某环保公司，经政府授权准备建设一个城市污水处理系统，希望通过向用户收取污水排放服务费回收建设投资并维系本系统的长期运转。能否达到这一目标取决于有多少用户愿意将自己的污水排放管道接到这个新的系统上来。为此，该环保公司进行了抽样调查。根据调查结果，把将来用户的情况分成三种状态：用户多，用户一般和用户少。各种状态出现的概率如下。在调查的基础上提出了三种建设方案：大规模，中等规模和小规模。三种方案在不同的用户情况下盈亏数额也列在表2-3中
相应的可以依据的原则如下项目经理博客
l 最大可能原则项目管理者联盟
选择出现概率最大也即最有可能发生的选项进行建设。项目管理者联盟
l 最大数学期望原则转自项目管理者联盟
E{A1}=300*0.25+190*0.55+120*0.20=203.5项目管理者联盟
E{A2}=240*0.25+200*0.55+150*0.20=200项目经理圈子
E{A3}=165*0.25+165*0.55+165*0.20=165 项目管理者联盟
选择具有最大数学期望的选项进行建设。training.mypm.net
l 最大效用数学期望原则pmp.mypm.net
如果以上的损益表情况变为如下的表2-4：
 项目管理者联盟
项目管理者联盟
那么有 E{A1}=304*0.25+240*0.55- 40*0.20=200项目管理者联盟
E{A2}=240*0.25+200*0.55+150*0.20=200 即如果按照最大数学期望原则的话，A1和A2方案无法区别其好坏，因此有最大效用数学期望原则。club.mypm.net
最大效应数学期望能够反映决策者对风险的个人感觉，我们对决策者做心理测试 ，得出如图2-2所示的效用曲线
因此三个规模的效用数学期望分别是： 项目管理者联盟
E{A1}=U(304)*0.25+U(240)*0.55+U(-40)*0 项目管理者联盟
=1*0.25+0.9*0.55+0 项目管理论坛
=0.735
同理 E{A2}=U(240)*0.25+U(200)*0.55+U(150)*0.20项目管理者联盟
=0.778 图2-2www.mypm.net
E{A3}=0.7项目经理圈子
因此，用户可以选择第二种方案进行设计。blog.mypm.net
2.3识别和评估表pmp.mypm.net
以上，我们介绍了风险识别和评估，表2-5是国际上比较规范的识别和估计表。项目管理者联盟
表2-5
TeraQuest August,1999.Permission granted for use and modification, given that this citation remains in the resulting copies.
2.4 风险评价项目管理者联盟
此前，我们定性或定量地对单个风险进行了估计，现在我们需要综合地考虑所有风险对项目的共同作用，并随之采取不同的应对措施。项目经理博客
—确定风险评价基准（项目应达到的目标通常情况下即为基准）blog.mypm.net
—确定项目整体风险水平（考虑那些出现概率大，但是破坏力小的以及出现几率小，但其后果却是灾难性的风险，而且要注意那些风险的耦合）项目管理者联盟文章
—将项目风险水平与基准进行比较talent.mypm.net
2.4.1我们主要介绍主观评分法：项目管理者联盟
主观评分法：它为每一个风险赋予一个权值，例如从0到9之间的某一个数。风险越大，权值越大。我们以例子来阐明该问题：项目管理者联盟
e.g（案例选自《项目风险管理》 卢有杰、卢家仪 清华大学出版社 Page89）某项目要经过5个工序。表2-6的横向是项目识别出来的5个风险。表的竖向是项目的5个工序。假定项目整体风险评价基准为0.6。training.mypm.net
每一个工序的5个风险权值从左至右加起来，和数放在表最右边的一栏；然后这六个和数在从上到下加起来，全部风险权值之和放在表最下一行的右端。另外，在计算最大风险权值和。用表的行数乘以列数，再乘以表中最大风险权值，就得到最大风险权值和。全部风险权值和除以最大风险权值和就是该项目整体风险水平。各单个风险水平可类似比较
表2-6项目管理者联盟
表中最大风险权值是9，因此最大风险权值和=5*5*9=225。全部风险权值和=114，该项目整体风险水平=114/225=0.5067<0.6。因此该风险可以接受。
2.5 风险分析方法简介项目管理者联盟
2.5.1风险识别技术和工具转自项目管理者联盟
项目工作分解结构(WBS)www.mypm.net
经验、常识和判断项目管理者联盟
实验和试验结果项目管理者联盟
敏感性分析项目管理者联盟
事故树分析项目管理者联盟
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