ERP的实施是ERP实施方与客户共同完成的的项目,具有典型的项目管理特征, 不管是哪一方都需要按照项目管理的指导思想进行项目实施,ERP由于他所代表的整合理念与管理流程,在项目实施过程中更需要有一套正 确的指导思想进行指导实施。根据众多项目的实施经验与教训,我将从几个重要方面来阐述作为客户方如何组织ERP的项目实施。 项目管理者联盟 项目管理者联盟文章 ERP中客户方的主要工作 项目经理博客 talent.mypm.net 在阐述如何实施ERP项目之前, 我先谈谈ERP实施的主要阶段, 在ERP中的实施主要分为项目计划阶段,制度规划阶段, 上线准备阶段,正式上线阶段与讨论优化阶段。 项目管理者联盟文章 bbs.mypm.net 项目计划阶段需要公司的各个部门知道ERP是什么,具备怎样的正确观念才能在企业中应用成功,ERP能够顺利实施的企业一般对ERP具体能够帮助企业到底能够做哪些事情,ERP帮助企业的特长在哪里一开始就有清醒的认识,而且该观念在项目的任何阶段都成为高层主管坚定不移的信念支持, 从不因为小的功能不满足就否定整个的ERP。这个阶段要配合实施方制定切实可行的计划,辅助实施方尽快的了解企业,便于共同构筑ERP的运行模式。 项目管理者联盟 项目管理者联盟 开好项目的启动大会, 使上下同心,鼓舞士气, 使支持的人更加支持项目, 使哪些反对的不支持的人认识到领导者的决心,尽快融入到ERP的支持队伍中来。 training.mypm.net training.mypm.net 制度规划阶段一般是ERP实施中的重头戏,包括接受ERP产品及概念的系列培训,整理收集ERP运行的数据,制定适合企业的一整套ERP流程,在这个阶段,企业的项目组应该坚持先学好ERP, 在了解ERP能干什么的前提下,来构建系统。 项目管理者联盟 上线准备阶段通常为检查基础数据,对ERP系统不能吻合的部分进行修改调整,录入期初数据,进行ERP的仿真演练及试运行。该阶段一般是非常忙碌的阶段, 因为新系统使用前的工作最是忙碌, 很多工作需要并行,数据不准的需要修正, 流程不符的通过仿真运行需要修正, 企业的期初数据需要收集整理等,这一系列的工作都需要做好计划与准备,在这一阶段通常也最容易产生对系统的怀疑, 在碰到挫折的时候, 在碰到与本身利益相冲突的时候, 这个阶段容易在公司中产生各种认识,ERP忙半天不能解决我们的问题,工作没有减轻, 主要为其他人干的? 转自项目管理者联盟 项目管理者联盟 ERP成功不了, 不适合我厂的特性等等。原先没有流程概念的企业各层需要建立起企业的一套完整流程。 项目管理者联盟 项目管理培训 正式上线阶段通常指ERP系统实际运用起来,包括在ERP中开始处理数据,运行流程。这个阶段一般应每天检讨项目情况,逢山开路,遇水搭桥,而且项目负责人提前建立一套应急机制,以免问题发生时找不到责任人,如碰到新增品号找谁申请,碰到未曾确立的流程如何反映,如何处理等,这些一定要在使用着中提前下达指示,让用户清楚的了解碰到问题的流程处理,顾问及企业内项目骨干应每天到岗位巡视,检查应用情况及解决疑难问题。 项目管理者联盟 项目经理圈子 讨论优化阶段通常在第一次正式月结后进行对项目的应用情况进行总结,确立改进的目标及拟定采取的措施,应用状况良好的项目即可进行项目的结案大会,标志着项目由实施阶段转入后期维护阶段。 项目管理者联盟 客户方如何组建项目组织 talent.mypm.net 转自项目管理者联盟 项目的开始就是要组建一个项目组织,对企业来说, 常见的项目组织有两种模式,一种通常为由各部门抽调相应的人员组成ERP项目组, 项目开始时期就由该项目组负责选型,负责实施,项目经理由懂管理的高层领导专职负责, 这种项目组织责任明确,专门为ERP而设立, 从始至终有专人负责, 故在项目实施过程中职责清楚, 对ERP的实施是强有力的保障。 项目管理培训 blog.mypm.net 一种项目组织为项目经理由某个部门的经理负责,项目小组成员临时由各部门的人员组成, 在不同的阶段选派不同的人支持项目,该项目组织因为从始至终负责的人员与分工受制于两个领导,及项目经理及部门经理的双重领导,项目组成员不固定,容易造成项目工作的推委,拖拉,项目工作也因前后的承接性不好质量上容易受到影响,特别是在流程规划的时候,懂得企业整体流程的人员不多, 不便于发挥ERP的整合功能。 项目管理者联盟 项目管理者联盟 项目组织建立完成之后应在项目组织内进行明确的分工,使项目组成员明白各自的角色定位,应承担的工作内容等。在ERP的项目组织中通常有如下角色,企业的一把手是项目组的教练,负责场外掌控项目,给出战略指导,人员发生问题时,负责调换团队成员,项目经理是一只球队中的队长,负责与实施方的项目经理沟通,负责在本企业内部组织资源,完成各项实施任务,负责发现问题并尽力解决问题,一方面求助顾问,组织内部人员探讨解决之道,一方面负责向企业的一把手汇报项目状况,定期召开内部的ERP项目阶段会议。项目经理需要理解ERP,理解问题的实质,解决部门间的争端,未决问题提交高层解决。来自各个部门的骨干及项目组成员,必须熟悉本部门业务,负责本岗位的产品功能学习,本岗位数据收集,流程制定,期初数据收集等,除了本身学好产品功能外,还要担任部门内的讲师,负责将ERP的产品与应用在内部推行。信息部即计算机室的人员负责系统的维护,数据库的备份等系统管理工作。还有一类编外或编内人员,及各个部门的经理,有的划入项目组,担任业务组的组长,有的没有划入项目组,但各部门的经理都是本部门ERP项目实施的责任者,需要选配合适的人员支持项目,负责本部门的流程梳理等,应该成为ERP应用的支持者和带头人。 项目管理者联盟 training.mypm.net 谁在“自杀” 项目管理者联盟 项目管理者联盟 早在年初,就有业内人士预言:今年国内管理软件企业的苦日子不会发生根本改变,国产管理软件企业正迎来发展中的新问题。 项目管理者联盟 现在看来,形势的确不容乐观。 2004年4月,国家新一轮的宏观调控使部分ERP厂商的业绩受到了不小的影响,但是在没有受到宏观大势影响的企业的日子也并不好过。因为ERP行业正在“慢性自杀”,自杀的方式是价格战。www.mypm.net pmp.mypm.net 据媒体透露,一个国家级的项目5亿美元左右,国内外的软件公司明争暗斗,最后连硬件在内几千万美元就成交了;某个国家部委级项目,世界银行贷款预算是6000万美元,但是国内外去投标的软件公司,报价都在3000万美元以下,最后成交额不到2000万美元;某地方政府原定200万元的电子政务项目,50万元就解决了。 项目管理者联盟 项目管理者联盟 在管理软件市场,价格战已经成为“每天都在上演慢性自杀”。软件公司的Sales每次走出招标现场都摇头叹息,但下一个项目开始招标时,他们又会身不由己,蜂拥而去。 项目管理者联盟 项目管理论坛 现在厂商还处于群起竞争阶段,大家消息都很灵通,只要有一个单子,在客户招标的第一轮,10多家知名ERP厂商都会一哄而上地参与竞争,有些厂商的软件本来没有客户所要求的功能,也往往谎话连篇,标榜自身产品功能齐全。 www.mypm.net 项目管理者联盟 2004年8月,国内软件上市公司的中报陆续发布。2004年中期多数公司主营业务收入增长在20%以上。但整体利润增幅远远落后于收入增长速度。绝大部分上市公司毛利率都呈现下降趋势,甚至有些公司的毛利率下降了十个百分点以上。市场分析人士把主要原因归结于软件业激烈的竞争,最明显的体现就是价格战。而价格战必然使软件企业压缩研发投入,这使新一轮价格战成为原本技术创新能力就比较差的国内软件企业的惟一选择。 项目管理者联盟 转自项目管理者联盟 打价格战的多是应用软件,基础软件比较少。同是ERP软件,同是应用软件,A企业和B企业到用户那里演示的情景都差不多,最后只能靠价格吸引客户。 项目管理者联盟 项目管理者联盟 “在用户看来,软件的价格弹性很大。软件的价格现在没有标准和参考体系去衡量,也是价格战没有底线的原因。” 项目管理者联盟 项目管理者联盟 “这种现象发展下去会影响中国信息化的水平和断送中国软件业的前途,使整个产业链陷入一种恶性循环。”国内一知名企业老总如是说。 pmp.mypm.net talent.mypm.net SAP在产品方面推出了一些不同版本和其渠道的价格优势(因为SAP在国内都是代理在做,而代理能从SAP那里拿到比较低的折扣),以前低于四五百万的单子其根本就不屑一顾,但现在其连一两百万的单子也在拼命挣抢,国内厂商因此受到了SAP不小的打击。“老大(SAP)要杀价,还有谁能撑住,而国内厂商的成本本来就比较低,他们的杀价更多是在拉别人下水。一个单子拼到最后,如果没有独特优势,就只能靠价格了。在最后决策阶段,能便宜50万也会让客户‘颤悠’半天。” 项目管理者联盟 talent.mypm.net
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