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作为一种创新活动，新产品研发能力一直被看作是企业乃至国家经济成功至关重要的因素，也是体现企业和国家核心竞争力的关键指标。企业通过新产品研发，往往能够获得更大的市场份额，赚取更高的利润，拥有更高的客户满意度。最典型的例子是上世纪70年代，当能源危机引发世界石油价格飞涨时，日本的汽车制造商不失时机地开发出排量小、重量轻、节省燃油的经济型小轿车，并对快速变化的顾客偏好做出迅速反映，他们将开发新汽车模型的时间缩短到18个月，而此时美国的汽车制造商却需要花差不多36个月的时间，结果日本的汽车迅速渗透到美国并且广泛占领世界汽车市场。在全球经济一体化迅猛发展和市场竞争日趋激烈的今天，企业间的竞争已经由传统的、规模经济时代的“大鱼吃小鱼”转变为现代的、信息技术时代的“快鱼吃慢鱼”，快速推出新产品的能力已经成为直接关系到企业生存和发展的关键。项目管理者联盟
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然而，并非所有的企业都那么幸运，能够快速而成功地开发出新产品，众多企业的新产品研发项目却由于进度拖期、成本超支、质量不符合客户的需要等原因而宣告失败。对于许多组织而言，新产品研发项目是一把双刃剑：一方面它是一项管理层重视、员工参与度高、顾客支持、见效快的创新活动，成功了能够给企业带来滚滚利润，并能极大地提升企业的技术水平和核心竞争力；另一方面它又是一项资源消耗大、历时长、风险高、管理复杂的实践活动，失败了将给企业带来巨大的损失，甚至使企业苦心经营的事业毁于一旦。是什么因素影响了企业快速向市场推出优质新产品的能力呢？通过大量的调查和研究发现，尽管原因是多方面的，但首要原因是缺乏对新产品研发项目进行有效的管理。本文就从新产品研发过程的团队合作与流程优化两个方面，来探讨如何进行新产品研发的项目管理。项目管理者联盟
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1．促进新产品研发项目团队的合作项目管理者联盟
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通常，新产品研发项目不是靠一个人单打独斗和摸爬滚打搞出来的，而是由组织内部的一个跨部门、多功能小组，通过运用项目管理的方式来有计划地组织、协调、分工和合作来完成的。这个小组就是项目团队，团队成员主要来自产品工程、工艺工程、生产、市场、销售、采购、质量等职能部门，团队的负责人通常就是项目经理，项目经理事先通常已得到正式的任命与授权，以便能够在遇到困难时获取高层管理者的指导与支持。项目经理将具体的工作委派给参与项目的、各职能部门的专业人员，通过这些专业人员的分工与合作以及项目经理的领导、协调、监督与检查，来完成项目的各项工作任务。当新产品研发的项目任务已经完成，或者项目必须终止时，这个团队就会解散，队员回到他们的职能部门。因此，为了确保新产品研发项目的成功，第一要务便是根据项目规模和的需要，创建一支高效的研发团队，并能促使这个团队进行有效地合作。
1．1 团队的组织结构项目管理者联盟
新产品研发项目团队的组织结构方式大都采用矩阵式，如图1所示。bbs.mypm.net
这里，各职能部门阴影部分的员工就构成了项目团队，项目经理来自产品工程部。这样的矩阵型组织结构方式能够有效地利用组织现有的资源，充分发挥各个职能部门的技术优势，但由于项目团队成员来自不同的职能部门，他们除了承担新产品研发项目的工作任务外，可能还要自己部门内的其他技术或管理工作，为了避免职能部门的工作与项目发生冲突，还要采用责任分配矩阵的方式，进一步明确各个职能部门的具体职责。项目管理者联盟
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1．2 责任分配矩阵项目管理者联盟
责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。如下表所示：项目管理者联盟文章
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部门 |
人员构成 |
职责 |
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市场部和销售部 |
1-2人 |
负责客户关系(顾客之声)管理, 传达顾客的要求和期望，获取商业承诺, 以及起草项目建议书，准备报价，提交技术协议与商务协议，组织合同谈判等。 |
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产品工程部 |
2-3人 |
技术方面，识别和分析顾客的要求和期望，分析设计可行性、性能要求和制造流程，确定产品的技术参数、要求和规范, 产品概念的形成与选择, 设计与设计验证, 发布产品/系统图纸以及产品/系统设计的材料规范，产品的可制造性研究，进行设计失效模式及后果分析，并获取顾客的确认。
管理方面，总体上管理和协调新产品研发项目的所有活动，包括领导项目团队，制定项目计划，跟踪项目进展，组织项目的评审，控制项目进度、成本、质量和项目变更，提交项目交付结果等。另外，还要确定成本、进度，与交付要求，明确项目的限制因素和假设条件，确定项目管理文件化的流程和方法。 |
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工艺工程部 |
2-3人 |
开发生产产品的工艺流程与规范，准备制造工艺/系统的工具、模具、量具、测试设备, 确定生产节拍与工位平衡，完成作业指导书与工艺卡片，进行工艺的稳定性与生产能力研究，确定产品包装要求等。 |
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质量部 |
1－2人 |
根据产品及工艺的技术要求开发产品测试过程与标准，验证和批准产品/系统以及制造工艺/系统设计，对外购零件进行测试与认可。 |
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采购部 |
1－2人 |
获取制造产品/系统需要的材料、零件、服务以及工艺/系统需要的设备、量具、卡具等工装模具和服务等, 包括执行生产件审批程序要求，进行先期的供应商开发等采购活动, 以及寻找供应商、合同评审、合同谈判、签订合同以及批量采购等。 |
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生产部 |
3-6人 |
按照产品及工艺的要求生产产品样件，完成试生产的所有工作，并为批量生产进行必要的准备活动。 |
有了上面的矩阵式项目管理结构，再加上这样的责任分配矩阵，就能够把参与新产品研发项目管理团队成员的角色和职责，以及汇报关系确定下来，使项目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、推委扯皮现象的发生，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。项目管理者联盟
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2．优化新产品研发项目的流程talent.mypm.net
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新产品研发本身是一项复杂而漫长的过程，需要有规范的流程和完善的管理程序，而有些企业，整个开发过程还停留在凭经验、拍脑袋的阶段，对客户的需求和产品的定义仅仅依靠直觉和想象，认为某种产品概念可能会有很大需求，未经可行性论证和研究即匆匆投入资源进行开发，结果在开发过程中却发现需求根本不是这样的，该有的特性没有，并不急迫的特性倒不少，于是频频更改设计，再加上缺乏对整个开发过程的有效管理，到最后不得不推倒了重来，浪费了大量的人力物力。相反，如果建立起规范的新产品研发项目管理的流程，并根据业务实际对建立的流程进行持续优化和改进，要求所有的新产品研发项目都遵循这样的管理流程，不仅可以指导和帮助团队成员的研发实践，而且可以规范研发过程，保证研发质量，极大地提到研发的效率和效益。图2就是经过优化的、比较成熟的新产品研发项目管理的流程。 项目管理者联盟
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图2：新产品研发项目管理的流程
2．1 需求分析与论证项目管理者联盟
从图2可以看出，企业新产品研发活动起始于对市场以及顾客的需求，并要对这些需求进行论证。许多新产品开发之所以失败，就是因为忽略了这个重要环节。在开发新产品之前，项目团队一定要研究市场需求，要倾听顾客心声，结合现有产品及工艺的组合情况，来决定新产品研发的战略方法。市场的需求可能来自产品的消费者或创造产品的内部员工，顾客的需求是用顾客自己话语来表达的，是产品或服务所要给予的便利或好处，项目团队还要进一步将顾客的语言转化成产品的技术性能和结构参数。这一阶段的具体工作包括：项目管理者联盟
§ 市场调查/顾客访谈blog.mypm.net
§ 可行性研究与论证项目管理者联盟
§ 产品方案与设计目标项目管理者联盟
§ 初期材料清单项目管理者联盟
§ 初期工艺流程图www.mypm.net
§ 产品和工艺特殊特性的初期明细表
§ 产品保证计划club.mypm.net
§ 管理层的承诺与支持项目管理者联盟
pmp.mypm.net
2．1产品设计和开发club.mypm.net
产品设计和开发要求项目小组考虑到产品研发过程中所有的设计要素，包括产品的性能参数、结构特性、尺寸公差、材料性能，再加上产品的可靠性、耐久性、稳定性、可制造性等技术要求，以及从样件试制到批量生产都能满足顾客对产量、工期、和投资成本等管理要求。这一阶段的具体工作包括：项目管理者联盟
§ 业务计划/市场营销策略项目管理者联盟
§ 设计失效模式及后果分析项目管理者联盟
§ 可制造性和装配设计项目管理者联盟
§ 设计验证PgMp.mypm.net
§ 设计评审项目管理者联盟
§ 样件制造的控制计划项目管理者联盟
§ 工程图样项目管理者联盟
§ 工程规范项目管理者联盟
§ 材料规范项目管理培训
§ 图样和规格的变更项目管理者联盟
§ 新设备、工装模具和设施的要求项目管理者联盟
§ 产品和工艺的特殊特性转自项目管理者联盟
§ 量具及测试设备要求
2．2工艺设计和开发项目管理者联盟
工艺设计和开发的任务，是确保开发出一套有效的制造系统，以满足产品生产的要求，保证生产出来的产品符合设计参数，以满足顾客多方面的要求、需要和期望。这个过程的重点是确定产品生产对工装模具、工艺流程、生产节拍、设备能力与精度等方面的要求，具体工作包括：项目管理者联盟
§ 确定产品包装标准pmp.mypm.net
§ 开发工艺流程图项目管理者联盟
§ 设计工厂平面布置图blog.mypm.net
§ 确定特性矩阵图bbs.mypm.net
§ 进行过程失效模式及后果分析项目经理博客
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