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IT服务企业的财务管理模型和绩效考核(下)

作者:甄进明   提交人:zhenjm[甄进明]   属性:提交人原创   发布时间:2005/3/14   点击:16917   【收藏本文


表6-1 关键绩效考核指标
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工作目标项目管理者联盟

销售经理对项目是部门的业绩负责项目管理者联盟

完成销售任务www.mypm.net

完成业务收入和利润实现项目管理者联盟

管理好项目项目管理者联盟

完成项目中的工作项目管理者联盟

关键绩效bbs.mypm.net

指标(KPI项目管理者联盟

项目销售合同额项目管理者联盟

业务收入项目管理者联盟

销售项目的毛利(GP项目管理者联盟文章

项目销售的合同额项目管理者联盟

业务收入training.mypm.net

利润talent.mypm.net

部门的人员使用率项目管理者联盟

项目的成本、service.mypm.net

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 项目管理者联盟

个人的使用率(Utilization项目管理者联盟

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系统化的考核指标使部门与部门之间,部门与人员之间,项目经理和项目成员之间相互制约,达到动态平衡,即管理上的气球理论,内部压力和外部压力形成自然平衡,不会出现单边考核指标所造成的怪诞行为。以下举例说明:项目管理者联盟


项目成员和项目经理矛盾的平衡:项目管理者联盟

设定员工使用率作为技术人员的绩效考核的指标, 每个员工就会注重自己的员工使用率,在工作中尽可能地申报自己在项目上的工作时间,以反映出自己对企业的贡献。员工在项目上申报的时间,转换为项目的成本,将控制项目成本作为对项目考核的指标,落到了项目经理的肩上,于是项目经理为了控制项目的成本,不会让项目成员自由申报在项目上的有效工作时间,而是努力控制项目成员在项目上的申报。这样一对矛盾,平衡在一个合理的位置。项目管理者联盟

这项考核指标,会激励员工在项目中积极工作,不然项目经理可以拒绝使用某个成员。作为员工,如果没有项目做,没有时间可以申报,绩效考核的结果会很差,在公司的日子就很艰难。而且每个成员在项目中,如果暂时没有工作任务,就会积极在其他项目中寻找工作,项目经理也一定会支持他到别的项目中承担任务,这样可以节省他自己的项目成本。这是公司管理层最希望看到的事情。


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