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表6－1 关键绩效考核指标
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工作目标项目管理者联盟 |
销售经理对项目是部门的业绩负责项目管理者联盟 |
完成销售任务www.mypm.net |
完成业务收入和利润实现项目管理者联盟 |
管理好项目项目管理者联盟 |
完成项目中的工作项目管理者联盟 |
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关键绩效bbs.mypm.net
指标（KPI）项目管理者联盟 |
项目销售合同额项目管理者联盟
业务收入项目管理者联盟
销售项目的毛利（GP）项目管理者联盟文章 |
项目销售的合同额项目管理者联盟 |
业务收入training.mypm.net
利润talent.mypm.net
部门的人员使用率项目管理者联盟 |
项目的成本、service.mypm.net
时间、质量和客户满意度项目管理者联盟
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个人的使用率（Utilization）项目管理者联盟 | www.mypm.net
系统化的考核指标使部门与部门之间，部门与人员之间，项目经理和项目成员之间相互制约，达到动态平衡，即管理上的气球理论，内部压力和外部压力形成自然平衡，不会出现单边考核指标所造成的怪诞行为。以下举例说明：项目管理者联盟
项目成员和项目经理矛盾的平衡：项目管理者联盟
设定员工使用率作为技术人员的绩效考核的指标, 每个员工就会注重自己的员工使用率，在工作中尽可能地申报自己在项目上的工作时间，以反映出自己对企业的贡献。员工在项目上申报的时间，转换为项目的成本，将控制项目成本作为对项目考核的指标，落到了项目经理的肩上，于是项目经理为了控制项目的成本，不会让项目成员自由申报在项目上的有效工作时间，而是努力控制项目成员在项目上的申报。这样一对矛盾，平衡在一个合理的位置。项目管理者联盟
这项考核指标，会激励员工在项目中积极工作，不然项目经理可以拒绝使用某个成员。作为员工，如果没有项目做，没有时间可以申报，绩效考核的结果会很差，在公司的日子就很艰难。而且每个成员在项目中，如果暂时没有工作任务，就会积极在其他项目中寻找工作，项目经理也一定会支持他到别的项目中承担任务，这样可以节省他自己的项目成本。这是公司管理层最希望看到的事情。
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