即使这种不合理的目标与组织的目标背道而驰，它也可能出现。pmp.mypm.net
"病态的政治"的副作用：它使精简的项目变得危险。
度量training.mypm.net
度量每个产品的规模。项目管理者联盟
不要执着于单位——在等待客观度量的时候，先用你自己的主观单位。service.mypm.net
从所有能得到的原始数据(可计算的软件特征)自己构造度量单位。training.mypm.net
不断完善你的度量方程式，直到它的计算结果与原始数据库中的项目工作量有最好的对应关系。www.mypm.net
借助数据库画一条趋势线，把预期的工作量作为人造度量单位值的函数显示出来。pmp.mypm.net
现在，针对每个要度量的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在趋势线上找到预期工作量值。项目管理者联盟
用生产力趋势周围的干扰水平作为映射的公差指示。
过程和过程改进项目经理圈子
好的过程和持续的过程是绝好的目标。项目经理圈子
它们也是非常自然的目标：优秀的技术工作者一定会关注它们，而不管你是否告诉他们。项目管理者联盟
正式的过程改进程序需要花钱、花时间；特定的过程改进工作还会延缓项目进度。尽管最终体现出生产力上的收获，它们也不可能抵消花在过程改进上的时间。项目管理者联盟
但是项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收益，并赢回为这次改变付出的时间和金钱。项目经理圈子
在项目进行过程中，不要希望在超过一个地方的范围内实施必改进。多种技术的改进程序（比如说提高整整一个CMM等级)很可能让项目比不实施这些程序完成得更晚。项目管理者联盟
标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会。项目管理者联盟
特别是对于人员超编的项目，标准的过程看去会很严谨，因为它们制造出了足够的工作（有用的和无用的），让所有人都忙于不停。
改变完成工作的方式bbs.mypm.net
如果不大幅减少调试时间，就没有办法让项目大幅度提前完成。项目管理者联盟
高速完成的项目用在调试上的时间成比例地少得多。bbs.mypm.net
高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多。项目管理者联盟
如果你不关心别人， 不照顾别人，就别想让他们做一些不同寻常的事情。如果要让他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去。
压力的效果项目管理者联盟
压力之下的人无法更快的思考。club.mypm.net
增加加班时间只会降低生产力。项目经理圈子
短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中精力，并且让他们感到工作的重要性。但是长期的压力肯定是错误的。项目管理论坛
经理们之所以会施加那么多压力，也许是因为他们不知道该做什么，或者因为其他办法的困难而感到气馁。项目管理者联盟
最坏的猜想：使用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点。项目管理者联盟
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愤怒的经理项目管理者联盟
管理中的愤怒和羞辱是会传染的。如果高级管理者喜欢骂人，低级管理者也会有样学样（就象经常被骂的小孩很容易变成爱骂人的父母）。项目经理圈子
管理中的辱骂常被认为是一种刺激，可以让员工提高效率。在" 胡萝卜加大棒"的管理策略中，辱骂是最常见的"大棒"。但是，哪有人被辱骂之后还能做得更好的？项目管理者联盟
如果经理使用辱骂的方法来刺激员工，这就表现经理的无能，而不是员工的无能。
含糊的规格文档项目管理者联盟
规格文档中的含糊标志着不同的系统参与者之间存在未解决的冲突。项目管理者联盟
如果一份规格文档不包含完整的输入输出列表，那么它就是毫无希望的：它根本就没有开始说明任何东西。项目管理者联盟
没有人会告诉你一份规格文档是不是糟糕。人们往往倾向于责备自己，而不责备文档。
冲突
只要在开发过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在。转自项目管理者联盟
创建、安装系统的业务中特别容易出现冲突。项目管理者联盟
绝大多数系统开发团队都缺乏解决冲突的能力。项目管理者联盟
冲突应当引起重视。冲突并不是缺乏职业道德的行为。项目管理者联盟
应当提前声明：所有人的"赢"都是受重视的。确保每个级别的人都能赢。项目经理博客
谈判困难，调解容易。
如果两个人的利益是完全或者部分相斥的，预先做好安排，准备好请双方通过调解来解决冲突。项目管理者联盟
记住：我们都站在同一边；跟我们对立的，是我们要解决的问题。项目管理者联盟
项目管理培训
催化剂的角色项目管理者联盟
有这样一种催化剂式的人格。这样的人会帮助团队成型并凝聚，保持团队的健康和生产力，从而对项目作出贡献。就算"催化剂"别的什么都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催化剂的角色也是重要而有价值的。项目管理者联盟
调解是"催化剂"的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要很小的投资就能学会。项目管理者联盟
调解应该从一个小小的仪式开始。"我能帮你们调解一下吗？"在解决冲突的时候，这是必要的第一个步骤。
人类的错误项目管理者联盟
将你置于死的，不是你不知道的东西……而正是你"知道"绝不会置你于死地的东西。
人员安排转自项目管理者联盟
在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人都有事可做）。club.mypm.net
如果在设计完成之前， 工作先被分给了许多人，那么人与人之间、工作与工作之间的接口就会很复杂。club.mypm.net
这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效的工作都会增加。service.mypm.net
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