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勘察设计单位是以项目管理为核心的项目群组管理的生产组织体。长期以来受计划体制模式影响，勘察设计任务的管理是单纯依赖指令计划，按照政府旨意行事，利用行政手段的一种粗放的管理模式。忽视了项目的多目标属性，没有使项目利益相关者的利益充分得到满足。出现了许多与社会经济发展及人民需求不相适宜的项目成果。项目管理手段相对落后，单纯注重项目本身范围、时间、要求方面的硬的因素，而更多忽视了承担项目“人”和项目管理方面的软的因素。生产管理上是自上而下按照现有职能模式的命令式管理方式，缺乏市场化运行机制和相应制度，缺乏互动性和下层人员的主动参与意识，使项目管理出现许多问题和矛盾，生产效率和效益不高，职工积极性得不到充分调动和发挥。因此，需要积极引入科学性和高效性的现代项目管理，以优化我们的生产组织模式及方法，使管理体制和机制得到创新。项目管理者联盟
一、项目管理的涵义及特定要求项目管理者联盟
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理者联盟
项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。它与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，具体表现在项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。是针对项目的特点而形成的一种管理方式。项目管理全过程贯穿着系统工程的思想。把项目看成有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性。项目管理的组织具有临时性、柔性及强调协调控制职能。项目的管理体制是一种基于团队管理的个人负责制，其中项目经理是关键角色。项目管理的方式是目标管理。是包括成果性目标和效率性目标在内的多层次的目标管理方式。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境，项目管理是一个管理过程，而非技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理者联盟
二、按项目进行管理与传统生产管理组织模式的区别项目管理者联盟
(一)传统生产管理项目管理者联盟
1．国有大型设计院组织结构层级较多，总院下属分院、分院下属各职能部门和专业处所，处所下属设计室组。项目在不同层次间运行，计划管理工作量和难度较大，管理的力度有限。另外，众多的带有政府职能的行政系统和众多的带有铁路特色的专业处所，细而不精的专业划分，造成项目管理的横向交叉、协调点太多。使项目管理的幅度大大增加，从而影响项目管理的有效控制力度。项目管理者联盟
2．职能和生产管理合为一体，各专业单位职能工作往往受到生产任务和收益的影响。并且各专业单位也只能完成本单位所属专业任务，即项目工作的一部分任务。由于专业生产单位肩扛任务指标，所以，完成生产任务获取的收益往往比职能工作显得更为重要，从而最终使职能工作和项目工作不同程度的受到影响。bbs.mypm.net
3．成本控制与项目效益未紧密挂钩，导致项目完成的整体效果和效益一般。由于计划体制的影响，大多数项目为指令计划，下达时费用不明确，造成无法确定成本目标，使项目人员成本控制和利益不明确，从而影响项目的效益和效果。项目管理者联盟
4．把项目负责人作为简单的项目执行者，仅承担技术和协助计划部门管理进度、协调项目的责任，而未赋予控制项目的相应责权，包括人权、财权、资源设备支配权。以及充分的预算成本资料，以负起有意义的成本责任。使项目控制权虚置，满足不了项目多目标属性。或只参与项目周期的一部分工作，使得无法负担全部责任。这种做法的结果造成项目负责人承担与其权利不相等的责任，或者产生责任不清、都无责任使项目落空的情况。项目管理者联盟
5. 忽视了顾客重要性。管理人员的精力大都集中于满足时间、预算和性能指标这三个限制条件上。而把顾客满意当作是一种事后考虑的问题。尽管性能指标中包含了顾客的需求和要求，但因为缺乏与顾客有效的沟通及性能指标的“专家”个人习惯兴趣因素，从而导致不熟悉顾客实际业务需求的出现，使顾客满意成为次要考虑的因素。项目管理者联盟
6. 项目管理的软技术未得到有效重视。项目管理强调管理而非技术因素，不应过分注重方法和工具的应用，过分注重技术本身和具体手段方法，而忽视顾客需求、员工激励、政治因素等一些非技术因素，使项目结果不能达到最优。项目管理者联盟文章
7. 计划体制下资源配置靠计划，在社会主义初期，急需加强基础设施建设的环境下有积极的作用。而在现行市场经济条件下，就不能有效充分利用资源，达到资源配置最优。从而造成资源浪费。项目管理者联盟
(二)现代项目管理training.mypm.net
1．现代项目管理要求组织结构扁平化，减少管理层级、降低管理幅度，从而大大减少项目办公室或项目经理的协调层次。talent.mypm.net
2．建立以顾客为中心的需要。不仅仅满足“三大约束”论成败的标准，项目管理人员更好的是关注项目能否让顾客满意。增加再次合作的可能性，为进一步开展业务打下良好基础。其次，关注顾客的利益，可以使项目尽早结束，以减少后续服务或延期所带来的成本增加。项目管理者联盟
3．现代项目管理要求项目管理人员除掌握技术、合同、财务、成本、进度和控制，以及监控、质量、风险等方面的“硬”技术外，同时，还必须掌握谈判、沟通、人员管理；变化管理、政治敏锐及项目相关人员需求方面的“软”技术。加强项目管理培训和项目经理队伍的建设，是实施项目管理所必需的。service.mypm.net
4．赋予项目经理的作用新的内容。项目经理要求完成好以顾客为中心的项目目标和利益，就必须得到充分的授权。以使项目经理对顾客的疑问和要求，做出直接的有效的应对和反馈。充分的授权，可使项目经理对项目成本、工期、资源配置进行有效的控制，增强及调动项目组成人员的积极性，独立自主的运作项目相关业务。当然，充分授权是以项目经理的能力为基础的，以组织的最大利益为前提的，以基本政策、法规及相关部门之间的合作协议和权限约束条件为限制的。项目管理者联盟
5．按照项目进行管理，职能部门做好职能工作，有效调整配置资源。项目组织专心搞好项目，形成各负其责，共同协作的工作关系。才能使资源发挥最大优势，达到项目目标和效益的最优。项目管理者联盟
三、现代项目管理(项目经理负责制)引入现行生产组织模式存在的问题项目管理者联盟
(一)勘察设计单位的传统管理模式www.mypm.net
在庞大复杂的职能体系下，以计划形式安排项目。各职能部门和生产单位围绕计划来控制项目。项目总体组领导项目组成员具体执行项目。形成了以下工作程序：项目管理者联盟
1、承接项目，明确项目要求及上一阶段工作结论及审查意见；
2、组成项目总体组，设总体一名——项目总工程师、项目负责人，总体成员由各专业负责人组成；
3、由计划部按要求拟定工期要求和进度安排，并下达生产调度通知单；
4、总体组拟定本阶段任务书、设计标准及设计原则，标明具体要求、标准、范围及时间；
5、由总体组具体负责项目技术和质量，计划部组织协调各部门单位配合总体组项目工作；
6、由院总工审查验收文件；
7、文件交付、交底、配合施工；
8、意见反馈。项目管理者联盟
项目的具体完成是由计划部组织、指挥各生产单位共同完成的。形式是职能式或类似于弱矩阵式。因为，总体组只有技术、质量和协助计划部门控制进度的责任，而无任何财权、人权、资源调控权。因此，总体组不能从根本上实施有效的进度控制和费用控制，仅仅是技术负责人角色。项目管理者联盟
(二)勘察设计项目实施项目制后产生的矛盾
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