7、 提交个阶段的工作成果报告 项目小组每周至少有1-2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。 实施ERP系统被公认是吃苦项目，它相当于把企业的数据从头到尾整理一遍，特别是在项目启动初期，需要整理、分析、录入大量的静态数据，因此项目组成员如果没有吃苦耐劳的精神、不加班加点工作，项目是无法实施的。项目组要有锐意改革进取的精神，不要作传统习惯势力的盾牌，要做推行全新管理思想和方法的利剑，他们要善于接受新思想、传播新思想，把ERP理论与工厂的实际情况相结合，在手工系统和ERP系统中找到共同点，相互借鉴，相互补充，最后成功地完成ERP项目的实施任务。 另外，企业应有专职的信息机构和信息主管，要选好信息总裁。ERP项目经理一般由CIO（信息总裁）出任。该人应精通管理，熟悉企业整体运作，并有扎实的计算机和网络知识。信息总裁既要能与行政总裁用管理语言对话，又要能与ERP服务商用计算机语言对话。ERP项目经理来自行政总裁的授权，一定直接向行政总裁汇报。项目管理者联盟
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三、职能组项目管理者联盟
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职能组有两种含义。项目管理者联盟
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1、与企业实施的ERP系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个职能组的成员数约3-5人，职能组要随时研究工作，并对项目小组负责。项目管理者联盟
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2、在研究一个专题时，如确定物料编码，有项目组长会同有关部门，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组可以解散。 领导小组、项目小组和职能组的关系时环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。
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下班 上图项目组织结构图
以上这些说明起决定作用的是人，特别是企业领导、各级管理人员和计算机专业人员， 这三者缺一不可。目前在我国常常看到这样一些现象：去软件公司选择软件的，是清一色的计算机人员；参加软件培训的也是以计算机人员为主；软件在企业安装后，只有计算机专业人员在机房闷头录入向管理人员“求”来的数据，既不清楚“求”来的数据和参数是否准确合理，也不知道下一步该干什么。管理人员容易不服气地对计算机人员说：“我们这碗饭吃了十几年了，用不着你们来给我们上课”，而计算机人员没辙，只好同管理人员好声商量：“你们想怎么改，我们就帮你们怎么改。”他们丝毫不提及ERP原理和企业管理改革。还有一些企业， 自己的员工根本不照面，坐等软件公司向他们“交钥匙”。照这样去实施ERP系统，实在令人担忧。 令人欣慰的是国内确实还有一些非常好的典型。举例说，一汽集团对集团内几个实施ERP/MRPⅡ系统的企业做过一次评价，其中几个较好的企业都是以管理人员为主在实施。有的企业投入了中层干部预备队组成项目实施小组，领导的战略是：一旦这些干部上了岗，必将带头实施ERP统，下面的人不会说个“不”字，这是很有远见的。有的企业由退居二线的领导亲自抓，根据ERP基本原理，结合公司的具体业务提出要求，同计算机专业人员一起使软件真正用于日常业务，他们对软件掌握的深度已远远超过软件公司人员的水平。 项目管理者联盟
总之，ERP系统首先必须由熟悉管理业务的人来主持和应用，同时，又要有计算机专业人员的通力合作才能取得成功。而当前应着重强调的是：必须有企业自己的管理人员投入。项目管理者联盟
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实施计划项目管理者联盟
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一、实施计划pmp.mypm.net
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实施计划实际上包括3方面的计划，即：培训计划，项目进度计划和管理改革计划。一个ERP系统的实施周期要多长，是根据企业规模、管理基础、人力资源的投入人数和人员素质、培训的质量和深度、数据量的多少和基础工作的扎实程度、领导重视程度、解决问题的效率、软件的适用程度、软件公司的服务支持等多方面因素确定的，不能一概而论。但是，实施周期决不能太长，一般宜控制在18个月以内。时间拖延，见不到效益，会使人失去信心。事实上，国内有一些产品比较简单的企业，在集中人力资源，得到有效的实施支持情况下，在软件安装后用6个月司左右就可以完成实施。 因此，实施ERP系统要有一个目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极可行、前后衔接有序的实施计划。计划必须是可以检查的，没有使人无所适从的空洞言辞。具体说明：做什么？什么时候做？什么部门谁来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？实施计划是在厂长主持下由项目小组提出，经领导小组批准后执行。可以在工作分解的基础上，用甘特图（条形计划图）或用网络图来表达，指明关键路线。有条件的企业可以借用项目管理软件，如微软的Microsoft Project，来控制计划。要规定若干个阶段考核日期，由厂长亲自检查。 实施计划中还应包括管理体制改革的内容和进程。要使ERP系统提供的信息真正起到指导作用并见到实效，还要用到工业工程学（IE）多方面的原理和方法。如工作研究、物流分析、优化布置、生产能力平衡等。有关的改革措施及企业机构体制的调整等也都应列入实施计划，并在工作准则与工作规程中明确。这些，都是支持ERP项目实施成功的必要保证。 培训计划应穿插在实施过程中，要安排配合得当、一鼓作气、学了就用。 training.mypm.net
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二、项目进度计划项目管理者联盟文章
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项目组织建立以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。项目管理者联盟
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1、确定项目的范围、目标和方法 为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。 项目管理者联盟
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本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源： 项目管理者联盟
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实施范围：目标，里程碑，成功因素项目管理培训
实施方法：管理，环境，其他业务需求 项目管理者联盟
技术处理策略 blog.mypm.net
项目实施政策，风险和假设项目管理培训
验收标准和需求改变管理bbs.mypm.net
PgMp.mypm.net
2、确定项目工作进度计划 根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划。下表为某企业该计划的主要内容：
| 编号 |
阶段 |
主要工作内容 |
| 1 |
总体需求调查、club.mypm.net
总体业务需求调研、项目管理者联盟
报告和讨论 |
总体业务需求调研、报告和讨论 bbs.mypm.net
安装产品Demo环境 项目管理论坛
对项目小组进行软件标准功能培训 |
| 2 |
总体解决方案设计 |
业务分析与业务流程重新设计pmp.mypm.net
业务需求与软件功能匹配建立测试原型项目管理者联盟
并进行初步模拟测试 club.mypm.net
讨论、审批并形成最终总体解决方案 |
| 3 |
详细方案设计 |
软件模块设置分析
计算机业务流程分析与设计项目管理者联盟文章
在测试环境中进行详细模拟测试 项目管理者联盟
讨论、审批并形成最终方案 |
| 4 |
模块实施与上线 |
财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线 |
| 5 |
并行运行 |
经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常 |
| 6 |
实施结束 |
实施结束，并开始后期支持 |
上表某企业的项目进度计划
培训www.mypm.net
service.mypm.net
一、培训的重要性项目管理者联盟文章
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国外对培训含有教育（Education）和训练（Training）两重意义。前者侧重于哲理和概念，讨论ERP系统的原理和运行机制，如何运用ERP系统解决经营生产业务中发生的问题，主要说明“为什么要这样做，有什么必要，有什么效益”是一种面向业务的培训。后者侧重于应用方法，主要说明“怎样做”，是一种面向软件的培训；一般安排在“教育”之后，结合ERP软件的实施进行。项目管理者联盟
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ERP同手工管理的一个主要区别之一在于它是一种规范化的系统（Formal System），它要求各级管理人员有严肃的工作作风，要求各个岗位人员都要用严谨的态度对待各种信息。ERP模式中，每一项数据、名词和术语都有严密的定义，每一项事务处理都有严格的程序。它要求每个人员不仅知道本岗位的工作要求，也了解本岗位的工作质量对其它岗位工作的影响，要求人都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作。只有各岗位人员对ERP都有了系统的理解和统一的认识，明白了实施ERP的必要性和目标效益，变被动的“要我干”为主动的“我要干”，实施中才能齐心协力，步调一致。 为此，必须十分重视和突出培训工作。在培训工作要防止单纯讲解软件和技术问题，忽视观念更新和行为规范方面的教育。重视对人员的培训，实质上是把提高人的素质，调动人的积极性作为搞好企业管理的第一位工作。ERP软件的功能再强，还要靠人去运用。而ERP的威力只有在人们学会运用它时才能真正发挥出来。 项目管理者联盟
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