鲍  宇

                            （IPMP国际项目经理 B级）项目管理者联盟
项目管理者联盟
摘要：中国铝业股份有限公司是国内唯一的氧化铝生产商和最大的电解铝生产商。2002年10月，中国铝业股份有限公司为加快发展，决定在河南分公司投资建设70万吨氧化铝项目，该工程投资人民币29亿元，建设周期两年。工程公司作为一个建筑安装总承包二级企业、河南分公司的工程建设主力军，是70万吨氧化铝项目施工的主要承担者。在项目实施中，工程公司结合国有控股企业的具体情况、70万吨工程建设的具体特点，把国际项目管理的先进理论充分应用到实践当中，不断探索新的、有效的项目管理模式、组织结构、控制方法、激励约束机制等。并以母液蒸发子项工程为例，探讨了把项目管理做专、做精，打造中铝建设精品工程的措施。本文就具体的一些工作实践与同行商榷。

项目管理者联盟
中国铝业公司是中国铝业股份有限公司的控股公司。中国铝业股份有限公司是集铝土矿开采、氧化铝、电解铝生产、铝加工、科研设计、施工建设为一体的跨国上市公司。它作为国内唯一的氧化铝生产商和最大的电解铝生产商, 中国铝业股份有限公司国内氧化铝和电解铝年产量近5年复合增长率分别为24.7%和12.4%。2002年,该公司氧化铝产量居全球各大公司第2位,氧化铝和电解铝销售量在国内市场份额分别达到60%和19%。由于良好的经营业绩和信誉,标准普尔给予了中国铝业股份有限公司与我国主权信用评级同等的国际信用评级。

项目管理者联盟
中国铝业股份有限公司河南分公司(以下简称“河南分公司”),是集生产、建设、科研和经营于一体的特大型铝联合企业，是中国铝业股份有限公司重要的分公司，总部位于河南省郑州市上街区, 公司下属12个生产建设单位、6座矿山、2个科研设计院所,主要厂矿分布在河南省9市9县,占地1972万平方米。

项目管理者联盟
随着中国加入WTO和中国铝业股份有限公司在香港、纽约的成功上市，中国铝业股份有限公司面临着新的机遇和挑战：首先，铝行业竞争日趋激烈，国外氧化铝大量涌入，中国铝业股份有限公司的氧化铝在国内市场占有率越来越低。该公司为加快发展氧化铝产业,扩大产量,提高市场占有率,巩固国内市场的主导地位,维护民族产业安全,已是迫在眉睫。其次，氧化铝作为电解铝工业的最主要原料，按照1吨电解铝需要2吨氧化铝计算,全国每年至少需进口氧化铝300万吨左右,需要外汇3.5亿美元以上，氧化铝已经成为制约电解铝工业发展的主要瓶颈。投资建设氧化铝项目已是电解铝工业的迫切需要。第三，与国际上大型氧化铝生产企业相比，氧化铝工业的其产品竞争能力较弱。只有采用新的工艺技术,扩大生产规模,生产出质优价廉的产品,才能适应我国加入WTO后市场竞争的需要。另外，河南分公司技术装备水平落后、矿源逐渐贫化、企业冗员多、社会再就业困难等一系列问题也亟待解决。

项目管理者联盟
因此，根据中国铝业股份有限公司加大结构调整力度,充分利用现有生产企业的基础设施和辅助生产能力,提高氧化铝产能的发展规划。为了充分利用已有的存量国有资产和一系列高新技术,发挥河南省铝土矿资源的优势,在严密论证的基础上, 中国铝业股份有限公司决定在河南分公司投资建设70万吨氧化铝项目,使河南分公司的氧化铝年生产能力达到200万吨，实现低成本扩张的规模效益和国有资产的保值增值。本项目采用石灰拜耳法生产工艺，工程建设期为二年，建成后氧化铝生产能力达200万吨/年，建设期投资估算为29亿元。该项目投产后，将每年新增氧化铝70万吨,约占全国现有氧化铝生产能力的14%,占近年来每年进口氧化铝量的20%左右。这将大大减缓国内氧化铝市场的紧缺状况,促进电解铝工业的发展。

河南分公司工程公司（以下简称“工程公司”），成立于1963年，系河南分公司下属二级单位，注册资金9000万元，年产值达3亿元以上，固定资产总值达8000万元，主要承接各种炉、窑、磨、槽、电器、天车等大型重点机械电器设备大修、技改、安装及土建施工等。工程公司作为一个建筑安装总承包二级企业，同时拥有压力容器、压力管道安装、160T锅炉大修改造、起重机械设备安装维修等多项企业资质。2001年，工程公司通过了ISO9001：2000质量体系认证。近几年，施工的6^#蒸发站等多项工程获得部优奖。

工程公司是河南分公司下属二级单位，首先要保证河南分公司氧化铝生产设备的平稳运行，这一点讲和河南分公司是上下级关系；同时，工程公司又是一个具有总承包二级资质的建筑安装企业，这一点讲，在工程施工中和河南分公司又是甲乙方的关系。这种双重角色，决定了工程公司在70万吨氧化铝项目施工中不同于其他社会企业，相应的施工管理也最独特。

项目管理者联盟
工程公司作为70万吨氧化铝项目施工建设的主力军，仅2004年就承担了原矿槽、原料磨、母液蒸发、石灰炉、重油库等十多个子项工程。河南分公司2004年的投资目标是年内打通一个生产流程，而工程公司施工的子项都是必须在年内完成施工任务。所以，工程公司承担的70万吨工程的子项目有三个突出的特点：

项目管理者联盟
一是工程公司是多项目管理。70万吨工程共分六个标段，26个子项。2004年，工程公司不仅承担了10多个子项的施工任务，并且开工时间都相差不远；同时，工程公司还要兼顾其他资本性支出项目和河南分公司的常规大修项目。多项目管理作为现代项目管理的重点，犹如十指弹琴，要想奏出美丽的乐章，必须保证每个音符的准确。也就是说，每个子项作为整体工程的一部分，都必须按期完成，这样才能保证整个项目的按期完成。

项目经理圈子
二是河南分公司施工要求高。从进度上讲，河南分公司一年半内要完成70万吨工程29亿元的投资。工程公司作为主要施工单位，面临的压力非常大。特别是受全国投资过热影响，设计院任务饱满，设计工作严重滞后，根本无法满足施工要求。从质量上说，要确保部优，力争国优。从投资成本控制上讲，要作到单位投资最低，但受经济过热影响，各种建筑材料价格上涨，投资成本控制非常困难。另外，虽然70万吨工程建设得到地方政府的大力支持，但就其局部关系来说，处理起来依然非常棘手。这也严重地制约着工程的施工进展。

项目管理者联盟
工程公司为保证所有施工项目按期完工，认真研究了这些项目管理组织的特点，并做了精心的设置。对这些项目，既要引进、学习国际上先进的项目组织结构，又要充分考虑国有控股企业的实际情况，真正做到理论与实际相结合：一是既要确立公司经理领导下的项目经理负责制，又要发挥各个副职参与管理的作用，从经理层面上形成一人为主，多人为辅的局面，既要有分工，又要有合作，做到分工与合作的高度统一。二是充分发挥党委、纪委、工会、共青团的作用，增强项目执行力和推动力。三是加强与业主方（指河南分公司招标办、财务部等管理部门）、监理方等外部沟通力度。特别是就国人习惯而言，沟通首先要有一个平台，重要的是沟通需要资格、资历的基本对等，沟通才会效果最佳。例如，项目部一个办事人员如果找一个领导沟通的话，恐怕效果不佳，因此，我们首先考虑建立一个团结、高效的组织机构来保证完成这一艰巨的任务。

一是成立项目施工指挥部。指挥部组织构成如下：

总指挥：公司经理   党委书记

副指挥：  主管副经理

成员：其他副经理、纪委书记、工会主席、各项目经理、各部门主管。

项目管理者联盟
指挥部作为各个项目的管理中心，主要职责是：对70万吨工程招标项目，审核和确定工程公司的整体投标方案。对中标项目，根据项目整体要求，确定工期、成本、质量和安全等工作总体目标和施工方案，审定各阶段的施工方案。定期听取各工程项目的进展情况汇报，集中研究、协调、解决工程施工中的重大问题。研究部署项目各阶段的总体施工任务。对公司人员、材料、设备、资金、技术等资源的统一调配。决定对各项目部处罚与奖励。

项目经理圈子
二是成立项目工作组。工程公司共组织了六个项目工作组，组长由公司领导层担任，成员由各部门领导、项目管理专家担任，其主要职责是：对负责项目的施工进度、工程质量、现场文明施工情况进行监督和考核。协助项目部落实工程项目施工方案，确保总体目标和阶段性目标的实现。协调解决所负责工程项目在施工过程中出现的问题。

转自项目管理者联盟
三是成立复合型矩阵式项目部。其主要职责首先是根据工程公司确定的整体实施方案和阶段性目标，编制工程项目施工组织设计和详细的施工作业计划，制订技术、质量、工期、安全、降低成本等措施，并加以组织实施，确保工程总体目标和阶段性目标的实现。其次是对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，按项目管理规范对施工现场进行全面管理，确保施工现场安全、文明、高效、有序。第三是协调处理好与劳务承包单位、建设单位、设计单位、监理之间的关系。及时解决施工中出现的问题，确保工程施工正常进行。第四是严格执行公司指挥部各项决定，定期向公司汇报工程进展情况及公司决策落实情况。

项目管理者联盟
其组织机构如图1所示：项目管理者联盟
talent.mypm.net

PgMp.mypm.net
由图1可知，复合型强矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。这种复合矩阵型组织的主要

项目管理者联盟
特点是，在这种组织中保留了各种专业职能部门，这些部门构成了组织矩阵的“列”；同时，这种组织又建立有一系列专门的项目团队，这些项目团队（项目部、工作组）构成了组织矩阵的“行”。该组织不仅发挥了项目部的独立管理能力，而且更重要的是发挥了国有控股企业的党、政、工、团的作用。适合工程公司既要确保河南分公司氧化铝生产设备的正常运行，又要保证各资本性指出项目的施工进展的双重职能。该项目组织机构的设置，促进了企业凝聚力的提高、合力的增强，加快了项目的推进速度和执行力的提高。

为保证布置工作得到有效落实，我们对指挥部、各个工作组、项目部都提出了十分具体的工作要求：

blog.mypm.net
一是公司指挥部、工作组和各项目部要定期召开工程例会，逐级汇报和听取各工程项目的进展情况。总结前段工作，部署下阶段的工作任务，明确各项目的形象进度，协调解决施工中的问题。工程例会召开的频次为：指挥部每旬召开一次；工作组每周召开二次以上；项目部每日召开一次。

项目管理者联盟
二是对公司指挥部确定的工期、质量、安全、成本等施工计划和各项决策，各工作组和项目部必须严格执行，任何人不得随意改动，如外部原因需要变动，必须讲明原因，经指挥部批准后方可变动。

三是各工作组按照指挥部的统一部署，要认真研究制订工作计划，加强对项目部工作的检查督促，确保工作落到实处，并对落实情况提出考核意见。各工作组要深入项目部，加强服务工作，按期参加项目部的工程例会。各工作组要进一步转变观念，转变工作作风，以70万吨工程建设大局为重，深入、贴近和服务基层。

blog.mypm.net
四是根据指挥部对各阶段的总体部署，各项目部，制订出切实可行的实施方案和工作计划，明确日程任务和工作目标。对每日任务，做到有计划、有布置、有落实、有检查、有评比、有总结。对各项目部的各施工现场，都以省级文明施工工地的标准进行现场整体规划，确保施工现场整洁文明有序。

所谓项目投资控制，就是在投资决策、设计、采购和施工阶段，随时纠正发生的偏差，把项目投资发生的费用控制在批准的投资限额以内，确保项目投资管理目标的实现。工程公司是一个施工单位，不涉及设计等工作环节，所以这里只讨论项目实施阶段的费用控制问题。