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要做好成本／进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负数并且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。集中注意力在那些有负成本差异的分项工程上，根据CPI或CV值，确定采取纠正措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的分项工程应该给予最优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。

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当然，在工程施工中，并不是仅观察以上指标就能完全把握工程项目的状况。特别是对于进度控制，以综合货币形式反映的工程量完成情况只能体现项目的总体形象进展情况，并没有反映关键线路上的进度控制状况，要进一步深入、精细地控制项目进度，还必须采用关键线路法(CPM)对进度进行分析控制，由于70万吨工程工期短，这一点对各子项工程、分项工程都尤其重要。

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以70万吨子项母液蒸发项目的基础工程（分项工程）为例，该工程的工期20天，其主要任务包括基坑开挖、桩基施工，其中φ800×32m（平均）桩基共计192根，桩基砼灌注量1666m³，承台砼浇注量2437m³，投资费用500万元。

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即：计划投资费用500万，即BCWS=500万

BCWS=500   BCWP=486万   ACWP=437.8万

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故分析如下：

（1）费用偏差CV=BCWP-ACWP=486-437.8=48.2

说明实际消耗低于预算费用，项目有盈利。

（2）进度偏差SV=BCWP-BCWS=486-500=-14

由于SV出现负值，说明工期拖延。分析原因主要是施工期内雨水较多。河南分公司内部电网检修，影响工期5天以上，指挥部都已采取相应措施。

（3）费用执行指标CPI

CPI= = =1.11

说明实际费用低于预算费用，盈利率=9.9%，处在正常范围。

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对工程公司这样的施工企业来说，项目就是企业利润的源泉，发展的动力，所以项目管理者就是企业发展的推动者。对项目管理者建立一个科学的激励和约束机制，不仅是具体项目顺利完成的保障，也是我们提高项目管理水平的重要措施。在工作实践中，我们一直也在探索更科学、高效、适合工程公司实际情况的激励约束机制。

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对项目管理者建立科学的激励约束机制，就其涵义而言，无非是探求一种更趋合理的办法，使项目管理者的责、权、利更能有机地结合在一起、更加完善。这种机制的建立，必须考虑具体的实施条件，将项目管理有关理论进行科学的移植和嫁接，而这一些都源于对工程公司现有状况正确的认识和评估。前面已谈过，工程公司是一个国有控股公司的分公司的二级单位，不仅我公司的工资标准要严格执行上级的有关规定，即是奖金也相对固定的（每月根据利润指标完成情况，人均有200元上下浮动）。所以，对运用物质激励手段调动项目管理人员的权限是有限的。另外，工程公司虽是上市公司的一部分，毕竟是从传统国有企业刚刚转换，员工对分配上的平均主义心理是现实的问题。也就是说，收分配要拉开差距，但要有个“度”。在考虑提高项目管理者的积极性的同时，要充分考虑企业普通员工的心理承受能力，保证企业稳定。

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所以，我们本着四条原则确立、不断完善项目管理者的激励约束机制：一是责任、业绩和报酬相一致的原则。这是最基本、最重要的原则。约束激励机制是否有效，关键问题是能否建立起与项目管理者的创造性劳动、敏感性职责和风险性岗位相对称的高额报酬制度。二是精神与物质激励相统一的原则。激励要以物质为基础，但激励的方式和内容要与激励对象的心理需求相吻合，这是提高激励效果的基本方式。工作中，把物质、精神激励等多种激励手段有效地结合起来，才能提高激励效果。三是项目管理者与企业员工的积极性相兼顾的原则。建立项目管理者的激励约束机制，目的是充分调动的项目管理者积极性和责任感。考虑到国有企业的传统，对项目管理者的物质报酬激励要有个“度”。四是必须有约束或惩罚措施（或称之为负激励措施），才能保障工作落实。

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从以上原则出发，我们针对项目管理者专门制定了相应的管理考核办法：

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第一、项目实施工程公司经理领导下的项目经理负责制。项目经理对工程项目的利润、工期、质量、安全、文明施工等管理工作全面负责。

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第二、项目经理确定后，公司经理与之签订《项目管理目标责任绩效合同书》，明确双方的权利和义务。明确利润、安全、质量、进度、基础管理和现场文明施工等考核指标。对项目从开工到竣工、交付使用的过程，项目部建立、解体和善后处理期间的问题做出约定，以起到事先约束的作用。

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第三、对项目部本身，公司作为车间一级单位，实行千分制考核。公司各职能部门对项目部的业务的管理和考核，重点突出对利润、安全、质量、进度、基础管理和现场文明施工等指标，并每月按公司的责任目标绩效考核标准进行考核兑现。第四、为充分发挥物质激励措施的作用，确保收入向项目管理人员倾斜，公司对项目部的各类人员制订基准奖金数，具体做法是：

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（1）、项目部经理：1.5（即以公司当月平均奖的1.5倍为基数）；

（2）、项目部副经理、技术负责人：1.4；   

（3）、施工技术员：1.3；

（4）、资料员、核算员、质检员1.2；

（5）、安全员、材料员、1.1；

（6）、其他人员：0.8—1.0。

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项目管理人员奖金计算方法是：

当月实发奖金=奖金系数× ×公司月平均奖

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第五、公司为加强对项目管理人员的约束，项目成立后的第一个月的奖金，统一由公司保管，作为项目管理风险抵押金，待项目完工后，考核发放或扣发。项目当月未完成公司核定利润指标，管理人员不发奖金，项目完工后，累计考核，视指标完成情况，决定是否补发奖金。

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第六、项目在实施中，各项目经理根据公司有关规定和本项目部实际情况，制定对本项目部人员的考核管理办法。

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我们在重视物质激励的同时，也充分发挥了精神激励的作用：一是各子项工程都通过分解，确定各个里程碑计划，设置相应的工作目标，并对目标实现情况进行奖惩。通过工作目标的实现，激发了项目管理者为实现目标而努力奋斗的工作热情和内在潜能。二是对在项目管理、技术进步、成本控制以及文明施工等方面取得优良成绩的管理人员，党委、主管部门都给予表彰；贡献特别突出的，还授予了“优秀管理者、优秀员工”等荣誉称号。使获奖者有一种工作成就感，自豪感，进一步增强其工作责任。三是充分发挥传统的对员工的婚丧、其他大事必访、必贺的工作制度，对项目管理者在生活上关心，在人格上尊重，使经常保持健康和谐、积极向上的心境和情绪，做到天天高高兴兴上班来、回家去。

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对项目管理者的约束问题，前面在谈到激励措施的同时，都谈到了相应的约束措施，在此只强调两点：一是激励与约束的统一性。建立健全项目管理者的约束和激励机制，目的只有一个，就是促进项目管理者按照公司的要求，努力完成任务，促进企业发展。二是坚持约束机制的正确导向。我们在实践中，通过约束机监督，充分激发了项目管理者的工作热情和内在潜能，有力地促进了各工程项目的顺利进展，并没有让他们谨小慎微、裹足不前，一切等靠要。真正做到了使其有动力而不致失控，有约束而不被束缚。

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总之，70万吨氧化铝建设项目作为河南分公司建厂以来最大的投资项目，其工期短、质量要求高，投资成本又压缩。工程公司作为河南分公司70万吨氧化铝工程施工的主力军，也借此机会积极探索适合自己具体情况的项目管理方法，并在施工中取得较理想的效果。促进了项目管理水平的提高。

 

[1]《河南分公司70万吨氧化铝项目可行性报告》