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李炎: 转自项目管理者联盟 我非常同意这个观点。但这仅仅是其中的一个方面，缺乏项目管理的优先手段是一个原因。但宏观的原因是这个东西是牵扯到一个企业的战略发展问题。这是一个整体优化和局部优化的问题，如果一个信息化建设是从下面开始的话，失败的几率会非常高的，信息化建设的成功率，一个很关键的的因素，就是这个需求是来自于最高层的。 项目经理圈子 万民: 项目管理者联盟 的确，有很多传统公司，对项目管理的理念、专业知识、组织规划都不是很了解，只是盲目跟风。传统企业要搞信息化，规划很重要。缺乏规划的项目就是无方向的和无序的，这样的信息化会与企业的经营模式不能很好地结合。因此无论是传统还是非传统的企业，不管项目管理的水平是高是低，做好规划都是非常重要的。 PgMp.mypm.net 黄子河: 项目经理圈子 其实，最主要的问题还是项目管理规范化、针对性和有效性的问题。设立了项目经理，并不意味着就采用了项目管理。项目管理绝对不是纸上谈兵，也不是制定项目管理制度，而是要根据实际情况不断作出管理目标的调整以及资源的调配。 项目管理害了谁？ 转自项目管理者联盟 郭旭: 项目管理者联盟 现在信息化项目管理存在这么多的问题，那对项目的实施方和被实施方来说，会造成什么影响？谁的伤害会更大一些？ bbs.mypm.net 万民: bbs.mypm.net 伤害是双方的。比如说我们是乙方，给甲方做信息化项目。项目管理的三要素T、Q、C，也就是时间、质量、成本。这三点是甲方和乙方都很关心的。如果开始的时候甲乙方没有就项目的目标、范围达成一致，客户的需求就会无限膨胀，造成乙方时间、费用的上升。如果在过程中缺乏控制，乙方偏离了客户的目标，而甲方对里程碑的监理又不够。乙方做出的东西很可能不会被客户接受，结果就是甲方得不到需要的东西，乙方也也收不到钱。 项目管理者联盟 还有就是项目的交接。开发成功并不等于运行成功，还要实现从乙方到甲方的知识传递。如果知识传递有问题，对甲方的伤害会更大，这时才是对甲方的挑战。 项目管理者联盟 黄子河: bbs.mypm.net 现在我们的信息化建设项目、尤其是软件项目，延期的比例很大，完全失败的案例也不罕见，这种伤害是双方面的:作为项目实施方的企业无法正常盈利，建设单位的投资不能获得预期的收益。 项目管理者联盟 郭旭: 项目管理者联盟 那如果作为项目中的实施方，应该如何避免或者减少由于甲方项目管理上的失误而造成的损失呢？ 项目经理博客 李炎: 项目管理者联盟 首先实施方得有一些很好的项目管理手段，而且这些项目管理手段是可公开的、透明的、可被监控的;只有这样，才能让被实施方感觉是可参与的、可监控的，从而调动被实施方的积极性。 项目经理博客 万民: 项目管理者联盟 我觉得还是要注意三个阶段。就像前面我提过的，在启动阶段，要就项目的范围和目标达成一致;在过程阶段要加强沟通和分阶段的控制，过程中的监理很重要;而在上线和转化阶段，培训和宣传很重要，因为客户可能没做过，因此需要知识的转移。 项目管理者联盟 黄子河: 项目管理者联盟 是的，作为实施方，有效避免或减少被实施方项目管理失误造成的损失的有效方法是多种多样的，需要根据项目和被实施方单位的具体情况采取不同的方法。 bbs.mypm.net 谁改变项目管理？ blog.mypm.net 郭旭: 项目管理者联盟 前面大家都提到了改变观念很重要，那我们应该怎么做，才能让传统企业转变观念，并对项目管理重视起来呢？ pmp.mypm.net
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