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3、计划变更
对于项目计划的变更必须有变更流程。我们在操作过程中规定：对于三天以内的计划变更，直接由项目经理确定，但必须在项目计划中标明并通报项目各干系人；如果是一周以内的计划变更，则必须由项目执行小组审批；超过一个星期以上的计划变更必须报项目领导小组审核或会议讨论，同时采取紧急处理措施。
项目计划是项目执行的一条准绳，只有合理的计划和定期的监控，才能保证计划的持续有效性。项目管理者联盟
6、项目评审非常有必要club.mypm.net
项目评审一是确认准备工作是否充分，让项目组成员对项目实施内容做到心中有数、有据可依，并确定项目绩效系数；二是确定项目实施结果，进行总结交流以持续改善项目管理方法，并评定项目绩效；三是引入第三方，加强对项目的监控。项目管理培训
项目评审主要依据项目标准WBS、项目实施计划、项目实施管理规范、项目费用预算、项目绩效评估办法、项目输出文档、项目移交情况（含项目质检内容）、客户满意度调查和项目总结报告等。
项目评审通过第三方在项目开始前对项目目标、项目范围、工作分解、资源使用、项目组织、项目制度、责任界面、项目文档、沟通计划、风险控制、质量管理、费用预算、项目激励等内容进行评审，评审其科学性、规范性、逻辑性和合理性等等；在项目结束后对项目实施的进度、费用、质量、文档、客户满意度等方面进行调查、总结和改进。项目管理者联盟
项目评审的目的是：在事前做到对项目实施成本和风险的充分估计；对项目进度计划合理论证；积累经验、逐步提高、逐步完善项目管理。club.mypm.net
7、项目范围管理不能忽视training.mypm.net
在以往的工程施工我们曾有过这样的经历：很早就听说一些系统要竣工，却迟迟未能峻工。为什么？这是因为用户对系统的参与比较深入，同时也提出诸多需求，在这些需求中，有的已超出合同范围，实际上，用户方使用部门的人员对当时合同情况不知情，他们只是从系统的实际应用情况出发，认为需要增加功能。对于我们的工程人员来说，事情却越做越多。根源在哪里？就是我们没有在项目一开始就做好范围管理。范围管理主要包括如下内容：项目管理者联盟
1、 项目范围的确认
项目经理根据合同方案及配置的定义整理出合同项目的项目范围，要求项目范围描述详细到系统各模块的子功能点；整理出来的项目范围需要开发项目组、销售项目经理/客户经理共同确认，并作为初稿纳入项目管理规范的项目范围章节。项目开工时，必须与用户共同确认项目范围的定义，在项目范围确认书上签字。项目管理者联盟
2、 确认项目范围变更
在项目实施过程中，项目组每个成员都有义务积极承担确认项目范围变更的角色，一旦发现范围变更即马上与项目经理进行沟通。项目经理有责任组织讨论并确认变更类型： a)确是范围变更， b)只是范围定义不清晰，c)适应性改进或错误。如果项目组不能达成一致意见，则把该问题上报项目领导小组解决争议。
对于情况b)，项目经理应向全项目组员阐明。
对于情况c)，则项目组内部先解决排除，若需其他成员支持按服务流程中的问题单流程处理。
对于情况a)，继续如下步骤。项目管理者联盟
3、 评估项目范围变更的影响
所有被确定的范围变更将被分配一个序列号。项目经理有责任写成文档并评估它对项目计划、资源和成本的影响。项目管理者联盟
4、 项目范围变更申请
根据变更的描述、分析以及对项目的影响评估，项目经理写出申请报告向双方项目领导小组申请，以便该变更被批准或拒绝。如果范围变更被拒绝，项目经理必须在项目会议上向项目干系人通报该信息。bbs.mypm.net
5、 项目管理相关内容的调整和确认
如果范围变更申请被批准，项目经理必须修改项目管理相关内容，包括项目范围、计划、资源、预算等，并在下一次项目会议中向所有的项目成员宣布所修改的内容。项目管理者联盟
6、 项目阶段性范围管理要求
项目范围管理流程开始于项目经理在项目启动会上向项目组成员宣布最初的项目范围。该流程将在每个阶段开始时都由项目经理重复一次。在每个阶段的结束时，项目经理需再次传达经修改的项目范围，并特别强调在本阶段修改的内容。对于范围管理不仅包含范围的扩充，也包含项目范围的缩小，如果出现因客观原因原订合同范围内的内容无法实施等重大变故，我们必须将相关已实施的内容、下阶段实施的内容和变更的内容按阶段整理并发布。在项目交付时项目经理必须提交项目范围变更表。项目管理者联盟
8、项目风险管理是必要的
项目一旦启动，风险就与之并存。项目经理必须具备识别风险的能力，并力求将风险消灭在发生之前，对于无法安全回避的风险，必须事先制定风险补救措施，将风险的危害程度减少到最小化。
风险的管理一般包括：风险的识别、风险的分析、风险的预防措施、风险的补救措施、风险的启动条件等。识别出风险后，分析风险存在的原因，造成的危害，并分析风险存在的可能性及危害程度。对于风险的可能性和危害程度我们一般采用量化的方式，如将风险的可能性分为三个等级，3为发生的可能性极大，2为可能性中等，1为可能性较小；危害程度我们也可以分为五个等级，5为导致项目的彻底失败，4为项目发生重大目标变化，3为导致项目严重的质量和进度问题，2为有一定程度的危害，1为较小危害。将可能性和危害程度相乘，得出该风险的权重。项目管理者联盟
我们主要关注风险权重较大的前几项，对于不同的阶段，风险因素是会产生变化的。比如这个阶段重点风险因素是A风险，当某个阶段过去后，可能A风险就消失了。所以说不同的阶段风险重点也不一样，风险因素是一个变化的过程，每周或每阶段我们都需要对风险因素进行一次回顾，检查原风险因素是否消失，新的风险因素是否已产生。对于下一步将遇到的风险，则应立即采取预防措施。项目经理博客
9、项目质量管理
ISO9000标准要求四个字：说、做、记、审。我们在项目管理中提出：把要做的事写下来、按写的内容去做、把做的过程记下来。按照公司ISO9001质量体系，我们确定了项目质量计划和质量方针、目标，然后定义项目质量、界定质量范围、拟订质量控制和保障措施及质量提高和改进措施，落实质量控制组织，明确质量标准和依据。具体为：pmp.mypm.net
1、项目质量定义
项目质量是指项目实施过程、项目管理和项目交付物（项目成果、项目产品）以及服务之全部特点及特性，具有满足明确或隐含需求的能力。
2、项目质量目标
软件产品各项功能、性能，经测试验收，满足客户需求，确认为合格；
系统集成产品各项功能、性能，经测试验收，满足客户需求，确认为合格。pmp.mypm.net
3、质量控制与保证措施
设备检测；预安装测试；计划和结果评审；系统联调测试；系统培训；工程质检；客户满意度调查等。www.mypm.net
4、质量提高与改进措施
预防；纠正；返工；更换设备；客户抱怨处理；人员培训或更换。bbs.mypm.net
5、质量控制组织
为使项目质量在实施过程得到组织保障，根据项目组织结构和质量体系要求，设立项目监督小组，并明确职责和权限。项目管理者联盟
10、工作汇报制度项目管理者联盟
工作中，经常会听到同事们的抱怨，做了这么多，可还是没有得到销售部门或用户的认可。为什么呢？因为他们并不知道他们到底做了些什么，造成一部分项目干系人处于项目信息的真空地带，所以我们建立了工作汇报制度的规范。在PAS-1000工程中，每周主要的汇报就是周报，每个周末之前，我们会按公司统一的格式撰写周报后提交部门文档管理员，再由他提交项目执行部进行审核，签字盖章后发给用户方的相关负责人，并抄送给销售部门和其它项目干系人，使所有项目干系人都能及时了解工程进展的相关信息。PgMp.mypm.net
工作汇报的内容主要包括：上周的工作内容、工作中存在的问题、需用户配合的事项、下周的工作计划、费用开支计算、风险列表等。项目管理培训
11、文档的管理项目管理者联盟
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