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国内飞机型号工程管理的发展和现状

作者:白思俊 杨尤昌   提交人:[白思俊 杨尤昌]   属性:提交人转载   发布时间:2004-7-6   点击:8957   【收藏本文
摘 要∶本文对国内飞机型号工程管理的发展进行了回顾,分为苏联援建时期管理模式的拷贝、仿照设计过程中管理模式的探索、自行研制时期高度的计划管理及转包生产实践中与国外管理的接轨等四个阶段;在此基础上对目前国内飞机型号工程管理的方法进行了介绍,并分析了其存在的弊端,包括规划、计划不严密、组织效率低下、工程信息传递不畅、协调关系复杂及控制手段乏力五个方面。项目经理圈子
关键词∶飞机型号 工程管理 项目管理 blog.mypm.net
Abstract: This paper reviews the development of internal Airplane Model Engineering Management(AMEM), introduces the method of current internal AMEM and analyzes its malpractice in planning and scheduling, organization, engineering information, coordination as well as supervision and control.项目管理者联盟
Keywords: Airplane model Engineering management Project management转自项目管理者联盟
一、飞机型号工程管理blog.mypm.net
飞机型号工程管理是指在飞机型号生命周期内的全部科研技术管理工作。在飞机型号论证阶段,飞机型号工程管理的主要工作是确定飞机的构型,对飞机进行初始定义,完成工作分解(WBS)、技术论证、试验计划、取证计划,最后编制出项目的里程碑。在飞机研制阶段,要完成各种设计和工艺选型试验,完成产品设计、工艺设计和工装设计,协调处理制造过程的各种技术问题,设计和完成飞机的飞行试验、结构试验、静力和疲劳试验以及系统功能试验,完成取证工作进而转入批量生产阶段。在批生产阶段,主要工作是设计的局部改进和工艺方法改进,对生产线进行改造使其适应批生产要求。售后服务阶段主要是通过收集大量的产品用户信息,根据使用意见和市场未来发展,定位产品发展方向,及时改进产品设计和服务。在这四个阶段中,研制阶段型号工程管理所占比重最大,涉及工程技术管理人员最多。项目管理者联盟
由飞机型号工程管理所涉及的内容分析,应该说型号工程管理是型号项目管理的中枢。型号工程管理为型号管理提供了最基础的产品技术定义、产品制造依据、产品发展思路、产品工艺流程,最终决定了公司的组织构成、技改、采购、生产等决策。项目经理圈子
二、国内飞机型号工程管理发展过程项目管理者联盟
新中国成立以后,国内飞机型号工程管理经历了艰难曲折的发展过程。在计划经济的模式下,以行政命令约束各企业行为和管理飞机型号,在当时的历史条件下组织大规模生产确实是行之有效的,特别是对军机的发展起到了巨大推动作用。在计划经济模式下,中国航空工业的最大失策是:布局过于分散,布点太多;未能集中力量,造成低水平重复;缺乏产品开发能力,效益低下,行业发展缓慢。改革开放以后,航空工业同样存在着如何建立适应中国国情的工业体系等问题。在探索航空企业如何发展的过程中,各企业都付出了一定代价。www.mypm.net
1.苏联援建期间管理模式的拷贝www.mypm.net
五十年代原苏联援建中国的几个飞机制造厂主要是以生产军机为主,包括战斗机和轰炸机等。当时各厂主要从事飞机的制造过程,飞机图纸、工艺文件和工装全部采用原文资料,型号工程管理甚至包括工厂布局和内部部门的设置全部仿照苏联模式。在这一期间型号工程管理有下列特点:项目管理者联盟
·发动机及机载设备方面与飞机不相适应是影响至今在这方面落后于飞机机体的研制能力和造成整个航空工业缺乏自主开发能力的主要因素。项目管理者联盟
·型号工程管理主要是绕飞机生产过程的技术管理来进行。技术人员大都是来自学校的新毕业生,主要工作是翻译消化原文资料,在苏联专家的指导下完成飞机制造工作。与此同时逐步加深对飞机型号工程管理的认识,形成了最初的设计和工艺文件编制规范。项目经理博客
·型号工程管理基本上采用苏联模式。主要表现在三师一长(总工程师、总会计师、总质量师、生产长)型号管理体系的形成,工厂的工艺布置及工艺分工以及管理文件体系等。talent.mypm.net
2.仿照设计过程中管理模式的探索项目管理者联盟
六十年代初中苏关系恶化,加上其它资本主义国家对中国采取封锁政策,迫使中国航空工业走上自力更生的发展道路。仿照设计是根据某种飞机作为参照物,在总体布局仿照的前提下,依据中国自己形成的结构理论和标准进行飞机的总体设计、详细设计、工艺设计和工装设计,自行组织飞机的制造、装配和试飞。仿照设计主要是围绕民用飞机来进行,在此期间我们制造了运七、运八和运十飞机,基本上奠定了我国民用航空制造的基础。在这一期间型号工程管理有下列特点: 项目管理者联盟
·延用了苏联援建时的管理模式。主机厂的管理层和管理机制基本上没有变化。项目管理者联盟
·设计研究所介入了产品的全过程。设计研究所参与了机体的总体设计和结构设计、气动设计和试验、结构和疲劳及系统功能试验,参与了飞机制造全过程技术问题的处理等工作。
·工艺人员进行了全部工艺设计和工装设计,组织突破技术关键。项目管理者联盟
·型号工程管理基本上走了一个全过程。为航空工业培养了一批人才。项目管理者联盟
·飞机的适航性和持续适航未考虑。项目管理者联盟文章
·整个型号工程管理执行的是行政任务。在飞机的设计和制造过程中忽视了商用飞机经济性和可靠性这两个根本要求,加上我国当时工业基础薄弱,设计手段落后等问题造成飞机营运后存在许多弊病。项目经理博客
3.自行研制飞机时期高度的计划管理项目管理者联盟
从仿照设计到自行研制飞机,应该说是我国航空工业走过的最艰难的一步。这一阶段工作的重心在军机上,这与当时的国际形势是分不开的。自行研制飞机的任务是由国防科工委提出,空海军从军费中支出科研费,航空工业部承接科研任务,组织部内机关、院校、工厂和研究所共同来实施。航空工业部对型号项目进行全面管理,包括工作包的分解、经费和进度安排、各单位工作的协调,以及关键岗位人员任免等。自行研制飞机阶段项目工程管理具有下列特点:项目管理者联盟
·高度的计划性保证了航空工业部能够对项目实施有效的管理,能够将有关单位有机地联合起来。加上五十年代培养出来的科技人员的丰富经验和责任心,保证了项目的顺利进行。training.mypm.net
·由于经验不足,设计过程没有进行全面质量控制,缺乏必要的研制试验,设计标准、规范、手册等,造成大量的设计反复,直至质量等级事故。项目经理圈子
·项目的可行性论证不够,经费不足造成项目不能连续工作,项目最终水平不高。项目管理者联盟
4.转包生产实践中与国外管理的接轨www.mypm.net
改革开放后航空工业开始走上了国际合作的道路,最初的国际合作为三来加工,进而发展到现在的转包生产。转包生产是由国外厂家提供产品图纸、制造标准和原始制造依据,由各企业完成合同要求的全部工作后发运国外。从转包生产实践中,企业了解了国外航空制造业的现状,熟悉了飞机制造的前缘技术,获得了国际合作知识,掌握了项目管理的基本方法,为以后大规模的国际合作奠定了基础。在这一阶段型号工程管理有如下特点:项目管理者联盟
·全面引入了项目管理的方法。成立项目管理办公室,设立了项目经理。实施合同管理、项目计划和许诺进度计划。材料自行在国外采购,相关人员要从事报价、报关、索赔等工作。 项目管理者联盟
·采用现代化的管理技术。包括采用全面质量管理,加强对供应商的控制;采用工业工程对产品全过程集约管理。项目管理者联盟
·改造了软硬件环境。通过大量的人员培训和实践,造就了一批懂科学和管理的技术队伍。对生产线进行了不同程度的改造,满足了国外产品技术要求。特别是波音公司实现无图设计后,型号工程管理主要是围绕着计算机环境进行工作。项目管理者联盟
三、国内飞机型号工程管理方法项目管理者联盟
国内新型飞机研制项目通常由航空工业总公司负责飞机型号项目总计划、经费、技改等。各企业设立总工程师办公室等项目机构,负责对外联系项目业务,对内代表型号副总工程师负责型号项目的组织和具体计划的实施。总工程师办公室在接到总公司型号项目任务书后,对应制定企业型号项目Ⅰ级网络计划。对公司自行改进改型的项目由总工程师办公室按与购机客户的协议编制Ⅰ级网络计划。工程部门在接到Ⅰ级网络计划后,由工程发展型号室编制工程设计和试验计划,由工艺主管处编制工艺准备计划,由技改办编制技改计划,由生产准备处编制生产准备(工装、刀量具)计划。工程部门的计划属Ⅱ级计划,全部采用网络图或甘特图的计划形式发出。为落实工程部门的型号工程计划,各主管科、室及分厂相应编制本单位关键、重要零组件清册,关键技术攻关项目目录和关键工装目录。以型号科研的重点工作带动其它科研工作的正常进行。bbs.mypm.net
在型号组织方面,公司设立型号副总工程师,作为型号工程的总负责人。另外,在工程发展部门设立型号总设计师和各专业型号主任师。在制造工程部门设立主任工程师,负责型号制造方面的全部技术和管理组织工作,对有些型号在专业处内设型号室,专门从事型号的管理、协调工作和指令性文件的编制工作。在制造工程工艺系统实行三级管理。各总厂和分厂按技术系统的分工接受各型号的科研工作。总厂的技术科既作为专业业务主管科,又作为型号管理的基层单位,负责总厂与其它单位的技术协调和总厂内部的科研技术攻关。材料工艺研究所是企业新技术、新材料、新工艺的试验和推广基地,集中编制公司内各机型的生产说明书、材料选用规范和技术管理制度,组织全公司对型号工作中出现的技术难题进行科研攻关。所编写的生产说明书等文件用于指导公司工程发展部门和制造工程部门各型号飞机的技术工作。 项目管理者联盟
协调是飞机制造企业型号工程中难度较大的一项工作,飞机型号工程的协调包括技术协调和型号工程管理工作协调两部分。型号工程部门的型号协调的主要依据是总工程师办公室所编发的型号管理文件。公司工程部门与其它部门之间的协调由型号副总工程师及总工程师办公室的主管人员负责,依据为公司内各职能部门职责条例。工程发展部门内部的协调一般采用总设计师办公会决议和科内通知单的形式,而制造工程部门的工作协调主要委托由制造工艺专业处去完成。型号工作开始时要求编制型号工艺工作总方案、型号工作分工总原则、互换协调图表等指令性文件,统一和协调全体技术人员的工作。飞机进入工艺准备以后,大量的协调工作是工作程序不能满足新型飞机的要求、制造能力不符合技术文件、各单位之间冷热加工界面划分以及制造过程大量的突发性问题。这些问题主要是靠工程技术部门的专业处、科的主管工艺人员去查实,提出改进措施,完善技术和管理文件。另一种方法是对影响面较大的问题通过型号矩阵小组协调。型号矩阵小组一般由型号副总工程师牵头,生产、设计、工艺、质保、生产准备等部门人员参加组成核心组。飞机型号在研制过程出现问题后,除按正常渠道处理外,还应及时通报型号矩阵小组,必要时由矩阵小组协调组织各部门专家研究对策。项目管理者联盟
信息传递落后是协调工作的主要障碍。飞机工程信息传递的主要途径是人工编制的各类文件和资料,经档案部门发给有关单位。信息的收集、处理、核实等都是由各单位相关人员通过人工分析依次完成。项目管理者联盟
按质保文件要求重要的设计和试验、指令性工艺文件、关键重要件和关键重要工序等文件需要进行评审。重要的阶段性工作由实施单位申请评审,各类文件按管理文件要求进行重点控制。型号工程完成情况一方面靠各单位上报,另一方面靠定期检查和不定期抽查。各单位在上报任务完成情况的同时,上报工作中存在的问题,要求各职能部门予以解决。在企业的日常工作中,工程部门的有关人员参加质量管理委员会、更改控制委员会等组织,参与对型号工程项目过程的控制。项目管理者联盟
四、国内飞机型号工程管理存在的弊端项目管理者联盟
经过四十多年的努力,中国航空工业在航空产品的单项制造技术上已有一定基础。航空工业最缺乏的是综合技术,缺乏制造技术与现代化管理的有机结合。反映在飞机型号工程管理上表现为管理理论落后、手段陈旧、计划控制无力、信息不畅等。service.mypm.net
1.规划、计划不严密项目管理者联盟
飞机型号工程计划是飞机型号项目里程碑计划的次级计划,型号工程计划必须服从和保证里程碑计划。型号工程计划的基础是企业现有的技术能力和长远的技术发展规划。长期以来各企业的飞机型号工程计划是以政治任务代替市场(客户)的需求,多为主观武断,脱离实际,好大喜功。同时计划与企业技术基础相脱离,造成型号工程计划一拖再拖,而我们的项目计划通常讲“后墙不倒”,事实上在现有的企业计划体制下很难按时完成项目计划任务。造成这种问题的主要原因是:项目经理博客
·感性决策代替理性决策 管理在一定程度上被定义为决策,飞机型号工程管理决策同其它决策一样,各级人员都参与决策。目前飞机型号工程的产品决策、组织决策、技改决策、科研决策水平都有待改进。决策落后反映在:一是基础资料准备不足,对环境因素分析和考虑不够,与协作单位协调不够,作出的计划大多可执行性较差;二是没有一个强有力的决策支持系统,上层主管过多地参与基层决策,越级指挥,上层主管没有充足的时间去考虑规划和控制方面的工作,基层管理人员难于将问题按正常渠道反映到决策层;三是计划工作比较草率。各单位报计划经常抱着完成书面任务,至于是否可行以后再说的态度;四是有些规划议而不决,相互扯皮,失去了许多发展机会;五是决策责任和利益关系不明确,计划制定者缺少责任心。项目管理者联盟
·对计划缺少可行性分析 计划按期执行的前提条件是技术、人力和资金计划同时到位。在技术方面技术和技术管理人员不能适应飞机制造技术的发展要求。在型号工程计划制定中,计划人员很少考虑技术现状、技改资金和进度、外部协作试验周期、工艺准备周期等问题。项目管理者联盟
·计划缺少严谨性。计划的制定不是和条件准备同步进行,而是以计划来促条件;计划一般为年度、季度、月计划,没有精确到日或小时计划。科研计划和生产计划不配套,工作经常是前松后紧。项目管理者联盟
2.组织效率低下项目管理者联盟
通常飞机型号工程部门被划分为两大块,一块是工程发展部门,负责产品的设计和验证性试验;另一块是制造工程部门,负责制造过程全部的技术和技术管理工作,而技术管理又分为多级管理。型号工程部门这种划分方法造成管理条块和层次增多,纵向断,横向乱,缺乏科学的组织管理。组织效率低下表现在:bbs.mypm.net
·型号工程管理权力分散、责任不清。型号副总工程师在型号科研和生产中的项目总经理地位没有被认可。行政管理、专业管理与项目管理之间各设防线。项目管理者联盟文章
·主管领导指示代替正常的管理程序。有多个主管就有多种思路和工作方法;管理缺少系统性、整体性、协调性。项目管理者联盟文章
·各型号采用网络矩阵组管理,而矩阵组之间缺乏必要的计划协调,造成基层工程管理和技术人员受多头领导,打乱了工程业务部门的正常工作。转自项目管理者联盟


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