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本文由项目管理者联盟(PMU)翻译组翻译PgMp.mypm.net
翻译：韩芳(hanfang@DTMobile.com)转自项目管理者联盟
作者：Dianne Bridges, PMP ；Kent Crawford, PMP 1.概述 由于一些不通用的、不规范的项目管理方法在满足产品迅速上市的目标方面越来越缺乏效率，越来越多的组织开始关注“项目办公室”方法。本篇提出的方法不仅着眼于满足组织的短期需求，同时还对项目管理改进提出了长期的解决方案。读者将会明白如何迅速获取短期价值，同时在运营过程中又保持明确的定位。“项目办公室”方法是基于一些组织的成功经验，并运用咨询经验和行业研究加以提炼而成。 2.面临的问题 项目人员努力再努力，项目仍旧不能按时完成，其中最糟糕的是没有人知道造成非预期的工期拖延和成本超支的原因。每个部门用不同的方式来讨论进度只会使项目更糟糕；缺少一致性使沟通陷入彻底的混乱。这时显然需要一个合理的、结构化的项目管理方法，可以考虑实施“项目办公室”来保持项目管理活动的一致性。但实施该方法会带来另外一个问题――时间和资源都很有限，因此只能通过改进原有的项目管理来解决。这样做压力很大，况且由于希望集中精力考虑如何开发产品，而会无暇顾及其它过程的变更。那么，如何实施“项目办公室”方法提高项目管理水平，同时兼顾产品开发和业务运营呢？ 3.解决方案概览 问题的答案就是：主动地做好计划，以满足短期利益和业务需求。关键是要保持实施起来简单、关注价值实现、按计划组织。开始“项目办公室”方法的实施，要在战术上集中，从关注短期影响、业务需求以及最小需求开始。 在开始阶段采用的这种战术集中属于短期行为，同时应该考虑长期解决方案，并采取一些预备步骤使隐藏的工作明朗化，以解决更为复杂的问题。长期解决方案致力于培养持久的组织成熟度，为组织带来长期的利益，借助可重复性的过程保证每一次都能够满足产品迅速上市的需要。 推荐一个四阶段的方法来达到上述目标：www.mypm.net
阶段一：基础建立club.mypm.net
阶段二：执行短期计划转自项目管理者联盟
阶段三：实施长期解决方案项目经理博客
阶段四：支持与改进 4.解决方案细节讨论 4.1.阶段一：基础建立 在这个阶段，给“项目办公室”下定义，并确定好短期目标和长期目标。恰当地评估现有能力和目标。基于项目管理成熟度模型，确定组织内部的项目管理基准线，并计划将来的任务和活动。举行一系列的由关键项目干系人参加的会议，专门分析组织现有的能力、面临挑战、问题和目标。在讨论的基础上形成一份评估报告，确定当前组织所处的状态以及未来的远景，同时起草一份说明短期计划和长期解决方案的发展计划。 开发完上层的发展计划，接着就是确定“项目办公室”的职能和人员，识别干系人（包括关键点管理、指导计划和预备项目），准备沟通策略。阶段一的结束标志是“项目办公室”具备了开展工作的资金和已获批准可以立即到位的人员。 4.2.阶段二：执行短期计划 在这个阶段，启动“项目办公室”，实施短期计划，并开始项目指导。启动“项目办公室”包括根据近期需要确定人员，开始沟通活动，并促使组织关注“项目办公室”及其职责。 短期计划和项目指导两项工作可以向组织显示“项目办公室”带来的、立竿见影的价值。短期计划是为满足当前需要的解决方案，专门解决关键干系人相关的问题。可以立即实施这些工作，它们能够满足组织较高优先级的利益。短期计划举例如下： 项目清单（包括新产品开发项目，信息技术项目，业务增长项目等）PgMp.mypm.net
项目管理方法体系的配置项目管理者联盟
总结报告和度量体系项目管理培训
项目回顾项目管理培训
自带午餐的培训会项目管理者联盟
对新项目和紧急项目的支持项目管理者联盟
项目控制组的项目计划项目管理培训
一个或多个预备项目的确认和配置项目管理者联盟
模板 与短期计划相联系的第二项工作是项目指导。项目指导是一个能够立刻体现项目管理价值的优秀方法，在项目启动阶段或项目需要紧急支持的时候实施，不需要等待前期培训计划或过程启动。阶段二的结束标志是短期计划走上轨道，“项目办公室”做好实施长期解决方案的准备。 4.3.阶段三：实施长期解决方案 组织的项目管理能力变得成熟会带来持续的增值。阶段三集中理顺和改进工作过程，培训人员，建立一个更为持久的、项目管理获得成功必备的支撑体系。在这个阶段，开发长期的解决方案，继续项目指导，实施辅助的预备测试（如果需要的话），逐步健全“项目办公室”的职能。关键成功影响因素包括： 过程/方法体系剪裁和持续发展项目管理者联盟
培训课程开发项目管理论坛
细节性报告/度量体系开发项目管理者联盟
资源管理项目管理论坛
工具配置项目管理者联盟
项目经理职业进阶和认证项目管理者联盟
项目资料管理项目管理者联盟
组织变更和转移计划 所有这些费时的开发和配置工作都会从项目选择预备测试开始。阶段一实施的评估和发展计划设定了“项目办公室”的长期目标，阶段三实施开发、预备测试、方法、标准、培训和支持活动，以实现这个长期目标。 4.4.阶段四：支持与改进项目管理培训
在这个阶段，“项目办公室”持续运转，为组织提供支持。他们指导日常活动，优化项目管理活动，必要时扩大工作范围，指导持续的培训及其它活动。关键干系人提供对“项目工作室”工作和活动的反馈，使之不断优化和改进。 5.该做什么 我们总结了“项目办公室”什么该做和什么不该做，紧记这些在一般情况下都会获得成功。 5.1.该做的头五件事项目经理圈子
保持实施起来简单www.mypm.net
关注价值实现service.mypm.net
按计划组织PgMp.mypm.net
获得稳定的管理层支持项目管理者联盟
沟通 5.1.1.保持实施起来简单项目管理培训
最首要的是现实地做些基础工作。首先集中解决类似项目人员对实施项目的意义不清楚，或者他们无法确定一个历时两个月的计划等问题。别去考虑一个成熟的、久经考验的评估过程，集中精力使理解项目目标变得简单（制定项目章程）和开发基本的项目计划。一旦明确了这些基本需求，就保持关注，而不要管得太多的工作，对每项工作都管得不到位。使用最少的项目管理要素（比如项目管理计划，项目进程，项目度量体系和项目报告）启动“项目办公室”帮助项目团队。不要试图优化项目管理的每一个方面。 5.1.2.关注价值实现项目管理者联盟
这件工作与前一件工作同时进行。确定对组织影响最大的因素并设法控制，找到组织最致命的问题并设法解决。与组织内部所有层面的关键干系人进行讨论。努力为每一个层面至少解决一个关键问题。有时候这种快速的解决方案只是一种效率不高的临时措施（比如手工报告），但是至少这些报告提供了信息并在一定程度上提高了信心。无论你选择怎样做，都要将“项目办公室”的目标与组织的目标紧密联系起来，说明“项目办公室”是如何进行项目管理活动去满足组织目标的需要的。 5.1.3.按计划组织项目管理者联盟
尽管很痛苦而且看起来没有产出，也要事先花时间做计划。计划将会有助于设定期望和促进沟通。建立增长性的目标可以向组织显示过程和结果。确定特定的短期和长期解决方案，并解释如何实现，在某些情况下，一个临时的解决方案是实现长期目标的一个阶段（例如手工报告）。保证计划中有足够的时间去指导预备测试和使用新的流程或工具前对人员进行培训。 5.1.4.获得稳定的管理层支持项目管理者联盟
不管做什么，没有管理层的支持就会失败。确定了解谁关心项目，项目对谁影响最大，谁在项目中做决策。在项目一开始就请他们参与项目，挖掘他们的需求、期望和目标。有针对性地做工作影响他们。记住保持实施起来简单、关注价值实现和按计划组织。从不同的层面去理解问题。确定一个来自管理层的“啦啦队队长”，并鼓励尽可能多的“啦啦队队员”。建立一个项目委员会，计划一些定期的状态回顾会议。 5.1.5.沟通项目管理者联盟
如果把好点子留在肚子里，或是在最后一分钟才拿出来令大家吃惊并期望这个点子被接受和实施，即使这个点子再好也会无用武之地。人们不喜欢出乎意料（绝不是这一类的出乎意料）。解释正在进行的工作，最重要的是解释为什么做。让每个人都知道“项目办公室”是怎么回事，以及新开展的业务将对他们会有帮助。把这些都包装成一套完整的说辞并广泛宣传。反复宣传时要对组织的不同层面有所增减。采用多种方式去就项目目标和如何获得成功进行沟通：项目公告牌、项目状态回顾会、自带午餐的讨论会，电子邮件或者正式公报。就是要尽可能地多沟通。 5.2.实际案例：关注价值实现项目管理者联盟
一个理财服务公司决定在他们的IT部门实施项目管理方法体系。这个实施计划集中在“项目办公室”的三个关键领域：项目管理者联盟文章
1）配置一个标准的项目管理流程和方法体系；项目管理者联盟
2）开发与配置项目管理工具；项目管理者联盟
3）培训项目管理相关人员。 为了就开发和期望进行沟通，与项目经理和项目策划等两个主要的职能部门举行定期会议。开发并配置了一套标准的项目管理方法，并对项目团队进行了培训。发布的项目手册中列出了排在头十位的项目，以及项目的可交付物、里程碑和质量度量标准。这些头十位项目在实现项目目标的基础上，整个项目团队会因为提交的项目交付物而获得奖金。总监和副总裁日常列席项目回顾和跟踪会议，引导会议讨论项目管理计划各部分实现的价值。 实际改进：计划能够使所有的干系人充分理解对项目的期望。大多数列在头十位的项目都能够按时完成，而且能很好地满足质量管理目标。为将来的项目获得了更多的提高交付质量的经验。 经验教训：在“项目办公室”开展工作的初期，由于严重缺乏内部项目管理能力，获得指导和支持是很关键的。启动方法体系建设并且在需要的时候变更，这对于配置有效的方法体系和采用适宜的方法进行项目管理计划培训很重要。 5.3.实际案例：实行全局性管理的项目办公室与缩短产品上市周期项目管理者联盟
一个新产品开发组织希望缩短新产品的上市周期。为了实现这一目标，“项目办公室”决定修改项目管理活动。“项目办公室”实施了一套指导计划、项目计划与评估、项目跟踪与控制以及辅助的项目协调与沟通方法。“项目办公室”确保了项目惯例方法体系的建立和实施。组织启动计划并明确了关键里程碑的影响，举行定期会议去处理问题。“项目办公室”因为具备综合的资源计划能力和对项目进行优先级排序的能力，所以对资源需求有更好的计划性。这种专职的项目管理部门开展工作使项目团队能够专心于项目实施的细节，更好地提高技术以满足各种工期。最直接的结果就是将特定产品的上市周期缩短在两个月内，带来了上千万的收入增加。 经验教训：blog.mypm.net
1）外购的项目方法体系在业务单元层面是很关键的，加强了产品快速上市能力。而那些没有采购这些方法体系的组织逐渐衰退，并且产品上市方面越来越糟；项目管理者联盟
2）采用小幅、渐增的改进步骤会带来持续的后果（保持实施起来简单并关注价值实现）；项目管理者联盟
3)获得组织高层的管理支持。 6.不该做什么 “项目办公室”除了一些该做的关键性工作，还要注意那些可能干扰进程的因素。尽量避免这些因素，最小程度也要认识这些因素是如何发展并影响组织的行为和方法的。 6.1.不该做的头五件事项目管理者联盟
面面俱到training.mypm.net
拖延项目管理者联盟
遗漏关键干系人
提供服务之前提要求项目管理者联盟
封闭地工作 6.1.1.面面俱到项目管理者联盟
实施“项目办公室”有三个影响因素：人，过程和工具。显然一下改变所有三个因素是项非常复杂的任务，如果可能的话要尽量避免这样做。改变工具环境但保持过程不变，或者改变过程而使用相同的工具环境。可以分阶段实现。不要追求面面俱到，那样可能既没有产出，又会造成项目人员混乱。 6.1.2.拖延项目管理者联盟文章
一旦决定成立“项目办公室”，就要向前推进。不要犹犹豫豫或有所保留。如果组织丧失了对“项目办公室”的信心，“项目办公室”就再也不能获得支持和关注。另外，拖了越长的时间去实施，组织很可能会发生变化甚至是剧变。这些变化会导致管理层或其他关键干系人的变化。项目优先级会变更，而且项目会失去支持和资金，导致“项目办公室”没有支持而不能正常工作。 6.1.3.遗漏关键干系人项目管理者联盟
在前文提到了管理层支持的重要性。管理层不是唯一的关键干系人，也不是“项目办公室”唯一的服务对象，其他的人还包括项目经理、项目团队、职能/资源经理、直线经理等。就象对待管理层一样，在项目一开始就请这些干系人参与进来，挖掘他们的需求、期望和目标。从不同的层面去理解问题，否则可能会遗漏一个关键人物。 6.1.4.提供服务前提要求项目管理者联盟
“项目办公室”被视作一个实体――一个能够提供简单项目行政管理服务的实体，能够促进实施正确的业务实践。“项目办公室”的工作是对项目交付物要进行跟踪与记录，并加以改进。“项目办公室”永远不要总是提出索要信息的要求而很少主动提供服务，这样将无法成功。 6.1.5.封闭地工作club.mypm.net
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