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采用团队形式开展工作的“项目办公室”能够获得成功。“项目办公室”希望为多个对象服务，每一个服务对象都有自己的经验和思路需要去分享。融入别人的思路、了解他们、通过规范的程序去获得信誉。从别人的经验中学，而不要“从头发明轮子”。根据不同服务对象的需求去量身定做。不要封闭起来工作，否则会失去大批的好同事。 6.2.实际案例：如果我们早知道项目管理者联盟
一家航空公司希望增加一种新型飞机。采用一种使乘客感到舒适的新技术单元是该计划的一部分。选定一家子承包商来制造这个单元，预期四年的开发和生产周期。合同签订五年之后，这家子承包商提出推迟交货，并要求更多的资金，这项技术也已经落后了两代。通过回顾这种状况，发现项目初期性能要求规范和技术规范有严重缺陷（特别是性能要求规范）；没有要求这家子承包商提供特定的项目报告和交付里程碑；合同中也很少（几乎没有）涉及进度拖延和成本超支。到底出了什么问题？在合同谈判期间，航空公司没有提到足够细致的规范以包含操作性能特征和需求。合同也没有规定这家子承包商做出充分的计划和控制开发项目，或者在开发过程中向航空公司报告进度。许多延迟、技术复杂化以及忽略了交付物导致了一场项目灾难。 经验教训：航空公司自身没有执行充分的项目计划，也没有要求项目关键干系人――这家子承包商做出项目计划。航空公司反应迟钝直到破坏性的结果已经产生才想起来控制项目。结局是不欢而散；产生了一个质量低劣的交付产品，飞机交付被延迟，成本超支，紧接着就是漫长的法庭诉讼。 6.3.实际案例：管得太多又都管不好项目管理者联盟
一家IT组织计划实施一套标准项目管理活动，并由一个核心管理办公室来管理这些工作。预料到项目预算会显著增加，管理层认识到需要有效地管理资源。组织从以前不规范的项目管理环境转向一套更加结构化的过程体系和工具。同时改变了过程和工具环境不太受项目经理们的欢迎。“项目办公室”要求项目经理们改变工具环境和接受更多的起草项目管理计划的培训。领导层关注于其它紧迫的问题而无暇支持“项目办公室”的工作。因此有的项目经理抗拒“项目办公室”的要求，其他的人则漠不关心。“项目办公室”的工作被排到后面而且大打折扣。导致这种情况的原因有：组织变更或剧变，项目优先级改变，缺少管理层支持。 经验教训：service.mypm.net
1）保持实施起来简单并关注价值实现以应对组织变更；项目管理者联盟
2）建立一个强有力的沟通计划以获得所有关键干系人的支持；项目管理者联盟
3）以渐进的模式引进新的工具环境和新的过程；4）做工作以始终保持获得管理层的支持。 7.预言成功 决定实施“项目办公室”不需要冗长的计划。时间很紧而且必须面对有限的资源、竞争压力和业务需求。实施“项目办公室”之道是首先关注短期价值和业务需求。需要设计出一套实施方案去关注短期需求，同时做好长期解决方案的基础工作。关键点是保持实施起来简单、关注价值实现和按计划组织。不要面面俱到。创建一个易于提供行政服务的办公室，促进正确的业务实践。直接的努力结果就是建立一套结构化的、一致的项目管理方法，组织内部对项目执行结果的一致理解，并且是对项目实施了全面改进。club.mypm.net
项目管理者联盟
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