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8.项目管理办公室的中心项目管理者联盟 假如主管经理了解两件事。他们将会对项目管理办公室这种解决方法感到很兴奋：
1.积极寻求非传统的- 突破的承诺。这并不意味着胡乱发明。就象伟大的哲学家Marshall McLuhan说的那样：“你可以看到未来，因为未来就是现在”。任何令人激动的新方法已经在尝试，但仅仅是一小部分组织。Eli Goldratt，Critical Chain的作者描述说“哪里有条尾巴，那里通常就有条狗”。talent.mypm.net 2.传统培训的方法聚焦在最大的项目管理问题上。
多数主管经理害怕“让我们在任何地方改进”方法。就象多年前华尔街杂志指出的“在全面质量管理方面超过80%的努力没有产生任何切实的成效”。但是全面质量管理观念正确的。问题在于，当全面质量管理理论的热情追随者们试图把它应用在对质量并不是强制性要求的组织部门时，工人们停止工作，因为他们不能从他们的努力中看到任何前途。转自项目管理者联盟 通过聚焦在阻碍改进项目管理结果的最大问题上，项目管理办公室的倡导者们将发现向主管经理解释他们的中心从理论上上有效果是很容易的。项目管理者联盟 9.项目管理办公室度量项目管理者联盟 “告诉我你如何度量我，我告诉你我会如何做。如果我的度量是不清晰的，没人甚至是我可以预测我会如何做”。这句 Eli Goldratt博士的明言，为项目管理办公室或者是为任何组织的对改进项目性能负责的任何人提出了一系列显而易见的度量。项目管理者联盟文章 所有项目的组合净现值必须增加。总工日投资每净现值元必须降低。项目管理者联盟 这两种度量可以合并成我叫做“项目元日”的一种度量。换句话说，焦点不仅在钱上，也不仅在工日上，而是在元日上。这种度量是用总投入工日除所有项目完成期间的所有净现值元总数的组合来计算的。这个计算结果表示投资在跨过整个公司的项目上的每天的日值。当度量向前，我们知道我们在正确的途径。如今我们仅仅需要决定这种度量是否帮助我们永久地打破在传统和非传统资源间的冲突。项目管理者联盟 
假如这度量驱动项目管理办公室团队努力满足两个需求- 驱动高值的突破的需求和改进个体和职能领域的需求，并且提供满足这两种需求所需资金，那么冲突确实解决了。club.mypm.net 考虑这种度量怎样使人们关注质量或返工问题。质量问题增加投入天数。同样也增加劳工成本和其它潜在成本，减少项目的净现植。因此，这种度量将使人们自然地采取措施避免返工。service.mypm.net 类似的，当你考虑其它问题，比如没有净现值的项目，或和风险评估相关的行为，度量鼓励人们以对整个组织有利的方式去做事。项目经理圈子 9.1.怎样开始
第一步必须除去障碍系统。这意味着使许多当前运做的项目停下来，并且把剩余的项目按避免未来问题的方式调整。
当你着眼于组织的所有项目，你总可以发现一种比其它的投入的多的资源。你将发现一种比其它任何资源都可以影响项目周期的资源类型。我把它叫做组织的“关键资源”。经常的，你可以在IT或工程内的综合过程或产品开发中发现这种资源。
按照组织的关键资源，项目必须进行调整。项目管理者联盟 9.2.停止项目
当你开始编辑组织中的所有项目列表时，很令人惊异的是到底有多少项目是无论怎样都和组织目标没有关系的。假如没有彻底完成，这些是明显要停止的对象。
余下的项目必须按照他们的影响和这些影响什么时候发生来对待。按我的经验，当主管经理采取了这些措施，决定哪些项目应停止是无论怎样都不会有问题了。club.mypm.net 9.3.对项目区分优先次序
对停止后留下的项目，我们并不允许它们全部同时开始。我们将根据组织的临界资源安排它们。这就意味着必须做出决定——哪个项目先做，随后的又是哪个，等等之类的。
今天，许多主管经理按照项目的总净现值和多久可以得到对项目进行排序。这意味着花同样时间的两个项目要根据它们的总净现值贡献进行排序。贡献越大，则越优先。这是不正确的。
假如我们接受有影响项目周期的临界资源这个前提，就有描述这假设的其它方法。整个组织项目的流动是项目通过临界资源流动的直接职能。项目管理者联盟 
在这种基础上，临界资源应用的每月的净现值美元对整个组织的总的净现值结果给了一个很好的指示。blog.mypm.net 9.4.客户案例
由于交付这篇陈述的时间和写这陈述的时间是那么不同，我不确定我会使用什么样的客户案例。无论如何，对阅读这些记录的人来说，当前的案例很容易在随后的网站找到：http://www.speedtomarket.com/, http://www.prochain.com/, http://www.goldratt.com/, http://www.scitor.com/ 。项目管理者联盟 10.概要项目管理者联盟 当一些大的、高效的公司遭遇到疲软市场的后果，主管经理的工作是很危险的。他们需要按照时间和预算、在没有增加资源的条件下完成更多的项目。PgMp.mypm.net 项目管理办公室这个概念对未来把握了更大的允诺，但它必须被正确提议或主管经理将永不支持它。“正确”的两个方面是关注最大的项目管理问题，搜寻承诺，评价和执行非传统方法以及项目元日的度量。项目经理博客 组织正确的贯彻项目管理办公室方法要接受停止一些项目的即刻需要和确定作为系统的部分而不是个别职能领域的所有项目的时间。项目管理论坛 今天，有显示重大承诺的客户案例——超过25％的导致了时间改进，两倍或三倍数量的项目没有增加资源。很真实的，未来就是现在。我们只需要足够开放去找到它。项目管理者联盟
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