|
可是主管经理仍然需要突破——无疑可以影响今年概要的那些。为实现这需求，他们需要把注意力放在尚未得到公认或证实但已获得许诺的方法上。这并不是不切实际的。它经常被那些听过或谈论过其它走出成功道路的主管经理故事的主管经理所驱动。当他们试图促使专业人员远离公认的去追寻非公认的时候，就不可避免导致了来自主管经理的全部挫折。他们把它称为“抵制变更”，并且不知道该如何克服。主管经理和专业人员之间的抵触情况变得更糟了。项目管理培训 3.4.问题4——没有详细的效果认知下启动新项目bbs.mypm.net  项目管理者联盟 组织怎样应对改进？代表性的，为了完成整个目标中属于他们的部分，每个职能领域必须启动项目。假如没有项目管理数据中心库，职能领域将单方面启动新项目。即使有些信息对已经在用资源是有用的，多数主管经理有意识的选择了忽略。他们认为项目必须完成，或者他们将无法达成目标和失去红利，甚至可能失去工作。项目管理者联盟文章 另一方面，我们可以从整个组织的观点看到这。除非组织的目标比去年少20％，多数组织明白他们必须完成更多的“高价值”项目。这也意味着许多项目必需要完成，但却不能给组织的目标带来高价值。为完成更多这类项目，他们必须集中证明和控制进入系统的新项目版本。今天他们承认这系统拥塞了太多的没有高价值的项目，或者在某些情形下，甚至和组织目标没有直接关联。这在职能经理，个别经理和CEO之间产生了多么痛苦的冲突啊！bbs.mypm.net 4.巨大的成本 缺乏详细控制对上市速度的影响项目管理者联盟  项目管理培训 假如我们不集中批准和控制新项目发布，组织的每个职能领域都独立地开始新项目。在项目的某些点，总会有超越资源的抵触，有些时候甚至是在同一职能领域内部的项目之间。典型的反应是尽力取悦每个人。就意味着资源库在项目间分割，成为多任务的。假如项目包括新产品开发，那会花很长时间开发。在这情况下，早入市获利的优势就丧失了。service.mypm.net 5.资源效率对上市速度的影响项目经理博客 
对差项目性能的一个贡献发生在所谓的“效率”方面。上图用横轴表示分配给项目的资源数量，纵轴表示实耗和总时间。我们有一项一个人要100小时可以完成的工作。假如用两人去做，他们实际上用大约45小时或总的用90小时完成。换句话说，完成这工作两个人比一个人更有效率。可是增加第三、第四个人就降低了个人效率。总时间现在是128小时，但实耗时间减低到32小时。实耗时间开始上升时会达到一点（通常是由于人们沟通的结果）。在这一点，每个人都同意不要增加更多的资源。项目经理博客 非常重要的问题是，“早些完成项目的价值何在”？如果首先完成项目给组织带来价值，我们必须推断，对于大多数项目，完成得越早，组织越快获利。在某些事例，象新产品开发，收益是巨大的。项目管理者联盟 6.一般冲突项目管理者联盟  项目经理博客 假如我们考虑所有这四种冲突，我们可以把它们概括为一种根本问题- 做传统还是非传统之间的冲突。这样描述的话这冲突是其它冲突的基础，也就意味着假如我们只不过是移除了这个冲突，也就移除了所有其它的。项目管理者联盟 在最佳实践方面，我们必须做传统的，个体和职能领域才能改进他们的项目性能。同时，我们被迫寻找非传统的以得到高价值突破，或者我们将确实不能满足主管经理分派的目标。项目管理者联盟 为摆脱这种常遇到的进退两难的局面，我们必须提问，“为什么不能两样都做-传统和非传统的”？项目管理者联盟 6.1.大风险
无论我们面对冲突的哪面，都有大风险。如果我们向传统培训和认证方面推进，我们确实可以改进，风险是惯量的或可接受的。对许多组织，假如你改进的速度比你的竞争对手低，即使是一年，公司会遭受重创或甚至是退出行业。这就是为什么今天主管经理要向项目经理提出表面上看起来是不可能的要求。项目管理者联盟 假如我们确实朝向非传统，我们可以找到若干突破技术。但是没有很好执行的突破技术也不能导致足够的改进。很差的执行通常意味着很长或从没结束学习曲线。项目管理者联盟 6.2.为什么不能既做传统的也做非传统的？
在他们的想像中每个组织可能有一点不同。我听到的比较普遍的原因是，“我们没有足够的时间或资源去尝试极不同的方法”，或“不在我们的预算中”，或“我们不能忍受两种或三种不同的方法——这就是我们现在所有的，并且不能很好的整合它们”。项目管理者联盟 6.3.项目管理办公室解决办法 项目管理办公室能处理部分冲突
项目管理办公室是处理冲突之下许多设想的关键，但并不是所有。这种观念通常作为中心支持组来执行，有在项目管理方法论之上的一些典据，贯穿整个组织的培训和支持。项目管理者联盟 根据这种理念，主管经理被假定为提供给项目管理办公室资源以改进贯穿整个组织的项目管理的方法和结果。这也意味着分派给了他们研究和执行更好方法、用当前实践整合新方法的任务。pmp.mypm.net 7.关于项目管理办公室主管经理所关心的项目经理博客 多数项目管理办公室向高级主管经理建议的问题是，或者他们被拒绝，或者是在没有充足资源条件下执行以造成和组织真实的差别，或者他们在错误的关注下执行。没有正确的焦点，不能达成成效，一年后，我们看到主管经理放弃了这理念。一旦放弃或被拒绝，除非更换CEO否则组织不可能获得另一个机会。www.mypm.net 多年经验强化的一个基本信念是适合于新支持基础下部组织的任何建议有受到绝对保证的均衡一面- 成本方面。执行经验显示，均衡的另一面，收益，通常不能获得，或者根本不能，或者到承诺的程度。项目管理者联盟 因此，为胜过主管经理关心的，方法本身必须显示正确的中心，并且必须有和项目管理办公室相关的、可以驱动项目管理办公室团队成员正确行为的评测方法。转自项目管理者联盟
|
