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翻译:徐林森，钱骋，闫永梅，何英，陈石灵，李楠，校对:李楠 （译者注：牧猫在英语里指非常困难的事情。）pmp.mypm.net 最近在项目管理论坛以外的地方，也有许多关于“敏捷”项目管理的讨论。Topica上的敏捷建模论坛开启了关于“在一个敏捷的开发团队中项目经理扮演什么样的角色？”的讨论。这不仅是一个好问题，同时它也非常适时。Hal Macomber的 BLOG提出了“精益建筑”的话题，其他信息源也开始讨论敏捷思维在管理和开发全方位的角色。直接引用这些信息源和BLOG可能是一种不良形式，但是我已经开始收集他们，并作为自己的参考资料。training.mypm.net “尚未完工的估算”对“完工估算”项目管理者联盟 在这个新年中，我的下一个发现是意识到许多项目经理-其中一些为我工作-混淆了“尚未完工的估算”（ETC）和“完工估算”（EAC）。这并不是说他们弄不清术语、其定义或与这两个度量参数相关的任何语义问题。混淆来自在分析进行的时间点上，评估项目时没有包括所有沉没成本。service.mypm.net 在项目评价会议上当他们被问到“该项目最终将花费多少时”，很自然的反应是告诉我们“尚未完工的估算”。我说这很自然，因为他们看起来在展望项目还剩多少工作。既然所有过去的工作都已经是过去的事了，这当然是一个“自然”的看法。我们为什么还要对已经从桥下过去的数据感兴趣呢？我们不能将沉没成本收回来；我们也不能从过去的错误中重新获得什么。难道我们可以吗？ 但是如果我们使用“完工估算”，那么过去的沉没成本可以作为未来将要沉没成本的一个预测工具。项目管理培训 通过算入过去的沉没成本-配以适当的估计-可以做出对未来更准确的展望。过去投资的每一元的经济效率是什么？ 它是否为项目带来了一元的价值？这就是看待赢值的一种方式-我在项目中每投资一元(ACWP)，会有多少回报价值(BCWP)。如果不是1比1，或者更大，那么再努力工作（花更多的前）也不会提高进度计划。只有通过更高效率地工作-对每一项ACWP投资提高BCWP -才能完善进度计划。 不理解这一点，ETC只是一个“异想天开”数字。这个数字几乎没有充满信心地告诉你任何关于项目未来绩效的信息。www.mypm.net 我们新的理解意味着项目评估必须包括涉及到资金的所有过去的效益以及资源生产率，如果我要得出关于此问题的一个直接答案的话-“该项目最终将花费多少？” “过去是未来的预测工具”应该纹在每个项目经理的身上-当然是可洗去的纹身。pmp.mypm.net 第三个发现是我们项目管理方法术语的变化。在我们的小型信息技术工作室，我们在一些项目上使用“极限编程”。其他的纯属瀑布。还存在一些“牧猫”灵感激发。 XP-灵感激发已经进入了我们的词汇表。当我们参加当地的XP组会议，聆听别人描述他们的XP过程时，我们为自己在该领域做出的微薄贡献感到愧疚。我们现在更改了这些说法，并使用XP-灵感激发来描述我们的过程。一些配对编程；许多单元测试；一些故事卡片，当然还有正式文档；许多编码标准，配置管理；和编码共享方面的尝试。最终我们在XP的精神下做了执行XP的合理尝试。项目管理者联盟 接下来，2004年里是什么？项目经理圈子 接下来是什么？我个人的任务是简明扼要地定义“在不确定条件下作决定”的概念。你也许会问为什么？答案就是――这个还没做呢。嚯，关于这个话题，那可有成摞的文章和书籍。其中一些相当重要：《艰难的决策》和《决策分析及多目标决策介绍》就是我放在书架上随时准备查阅的。Steve Devaux的《全面项目管理》是另外一本包含如何决策这样的章节的书。项目经理圈子 问题在于，他们都不具体针对我现在面临的问题，如下所述：项目管理者联盟 客户给了我们一个固定的预算，而客户自己也被人限定了一个固定预算。在确定的参数即固定的最低要求内，我们必须向该客户提供信息技术服务。这在信息技术领域很普遍。但我们面临的挑战是我们不得不延时撤回我们的服务，因为我们正在关闭我们的现场。关闭是件好事，因为那是我们所做的是为了省钱。我们的现场是退出现役、正在清除的前核武工厂。因此，我们的工作就是“业务脱离”。我们的分析工具缺少的就是在未来概率性事件和对客户不确定（但可知）收益的条件下做出决策的能力。项目管理者联盟 我们拥有的工具系统是“切实选择”。货币期望值（EMV）是其中之一。和以往通常的ROI、IRR、NPV相比，经济增加值是另外一类。但所有这些都不能解答这个问题――什么时候才是“停止”项目的正确时间（及相关的成本是什么）？我们说停止是指不再投资、给投资上插销和“预定”收益点。这是个“切实选择”问题，这是个“训练”选择买或卖的决定。项目经理圈子 所以下一步就要沿着这条路经开始，消化我所能消化的所有“真实选项”材料，制定一个简单(意图分析表)的方法去来回答这个问题—“什么时候足够（满足），足够吗?”项目管理者联盟 如同上个月所提到的，我正在把自己的PMO角色延伸到商务开发和大型商务管理。当我一月份到一些旅游有DOE建筑群的景点旅游时，– 哦，对了 – 我已经通过了目前的PMBOK 2004 草案。在PMBOK 2004 草案中有许多新的、有趣的更改，这些更改根本不是指那个作为如何管理软件开发项目示例的陈旧的螺旋式视图的删除。记住，这是一个关于敏捷的项目管理的栏目。而且还有更好的视图来表现不同的过程范围以及他们是如何相关的。项目管理者联盟 2004项目管理知识体系和客户呼声bbs.mypm.net 尽管在数据流图表中很清晰，一个“杀手”仍弄错了。图3.3，显示了五个主要的过程组，数据在他们之间以及在数据流的外部提供者之间交换。“客户”涉及到两个，计算他们两个，位置。开始阶段过程通过工作或合同描述流动，最后通过最终产品、服务或结果。无论是数据流还是工作过程都涉及到客户。确保有需要改变的需求，项目计划批准周期，政策和程序，以及项目管理过程其他的人造的东西。项目管理者联盟 但是“客户呼声”仅仅在开始和结束时被听到。这就是将要引导项目管理职业的21世纪的管理过程模式吗？我当然不希望。一个人只需看一看任何一本为6西格玛的设计的书作为指南。我知道项目管理知识体系是关于管理项目的“知识体系”。它不是一本流程或方针书，或实际管理项目的指南。但是书里面包括关于管理项目的“过程图表”、“数据流图表”和“执行图表”。在实际中如何对项目管理进行操作的描述。这些过程群，每个组履行的活动以及这些过程后面遗留的人造物之间的分界面，很少有顾客的参与。blog.mypm.net 项目群管理办公室的角色项目管理者联盟 我为能源部的即将关闭的复杂武器项目工作。我们的目标是在2005年的晚些时候“结束项目”。作为一个负责完成几个部门的项目和项目群管理的经理，软件质量保证/配置管理/独立验证和确认/系统开发，与我们的“目标”总是以我们从未预料到的方式发生冲突。项目管理办公室（我管辖一个部门）正在潜心于定义我们将怎样结束项目――项目终止计划是PC术语。项目管理者联盟 在当前的预算阶段，我们被问到的一个问题是“项目管理办公室扮演怎样一个角色”？在不断变化的环境中，这是一个有趣的问题。而当回报不断减少时，这个问题更加令人关注，从现在开始，每个人都必须回答“最近你为我作了些什么”这个问题。正因如此，我已经被问及－－项目管理办公室在项目终止时能提供怎样的价值？――这个问题。service.mypm.net 下面是我的回答，是我一直坚持的看法。项目经理圈子 我们管理着通过各种不同方式投资进行投资的，大约200个项目。其中一些是由客户直接投资，一些是我们基线中直接确定的，其它一些称为“政绩工程”项目的投资也是来自IT部门的基线。像所有的政府合同，基线项目投资在财年伊始确定。我们的项目投资也是一样，但是项目的所有者挪用项目资金具有更大的弹性。我们的工作范围由客户在合同中明确的定义，也会根据环境进行调整。bbs.mypm.net 项目管理办公室对所有人回答了“我们正在怎样的违反预算？”这个问题。这个答案来自于我们的内部成本清算系统。通过典型的拜占庭式的方式，这些数字出现在一份提供给高层管理者的每月项目赢值报告中。现在，你可能会问谁关心这些数字呢？我们关心，因为我们的预算是被“固定的”。如果我们在04财政年度的花费超出预算，那就不得不放下工作，让一些人回家，停止我们的服务。所以，随时了解我们的完工估算是获得成功的一个关键因素。对一个项目经理来讲，为200个项目做完工估算不是一份“无关紧要的工作”。这项工作需要一个部门来完成。项目管理者联盟 项目办公室的真正价值是确定我们完成工作的能力。考虑到我们的固定预算，固定工作范围，我们每天向顾客提供价值的能力是什么？在这个过程中，一个更大的问题是－我们每天提供的价值是什么？怎样才能将其货币化。项目管理者联盟
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