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我国推行项目管理的战略选择

作者：陈玉恒提交人：0243[陈玉恒] 属性：提交人转载发布时间：2004/4/5 点击：8551 【收藏本文】

　　开放以前，我国工程建设管理体制基本是沿前苏联的模式，条块分割、政企不分，国家批项目，部门下计划，主管部门拾班子管理，勘察、设计、施工单位执行计划。改革开放以后，国家双管齐下，一方面通过扩大自主权、技术经济承包和体制改革，使企业逐步成为自主经营的法人实体；另一方面通过税收改革、财政改革、价格改革、外汇外贸改革、金融改革、基本建设体制改革和对外开放，把企业逐步推向市场。所以，早在80年代初中央各部委便组团出国考察国际通告的项目管理和项目管理模式，收集、整理了大量资料，并于1984年先后印转发《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》、《工程承包公司暂行办法》等文件；与此同时，世行贷款项目－鲁布革水电站按照国际通告模式在国内公开进行国际招标，引入项目管理和工程总承包。随后，项目管理和工程总承包试点全面展开。1987年正式推行业主负责制、招标承包制、工程监理制。一批工程项目先后采用了EC、DB、EPC、等方式，尤其是世行和国际金融组织的贷款和援助项目及国外投资项目。经过十余年实践，我国已有200余家设计院、施工企业具备了EC、DB、EPC能力。于是，1999年国务院和建设部先后转印发了《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》和《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》等文件，全面推广项目管理和工程总承包。项目经理博客

　　3.1.2协会研究，企业应用项目管理者联盟
项目管理论坛
　　改革开放之初，各部委组团出国考察收集、整理出版大量资料之后，却因“工程建设程序”的缘故束之高阁。但是，少数部门、协会和单位却没有停止，坚持不懈地研究和总结项目管理和项目管理模式，出版了大量教材、书籍，培训了一批项目管理人员。中国勘察设计协会早在1991年就成立了相应机构。1997年，受建设部委托、原化工部领导的石油。化工勘察设计协会暨中国工程咨询协会和中国勘察设计协会的项目管理专业委员会，从1997年开始组织十名具有丰富工程经验、熟悉国际工程总承包程序、方法的专家、教授进行长期研究，先后编写10册近200万字的项目经理培训教材，举办62期项目经理学习班培训近6000名各项目管理人员，为推行项目管理奠定了理论基础和人才条件。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　中国工程咨询协会和中国勘察设计协会广泛开展项目管理和工程总承包国内外学术交流，编辑刊物、报纸传播项目管理知识，组织召开了项目管理和工程总承包经验交流大会，颁发了项目管理优秀奖等项，有力地推动我国的项目管理实践。项目经理博客
转自项目管理者联盟
　　改革开放以后，虽然大多数单位和企业都进行不同程度内部改革和业务延伸，但功能单一、机制不活的问题并没有得到根本解决，只有少数单位和企业或系统，紧跟改革开放步伐，以改革为动力，以市场为导向，坚持不懈学习、引进、应用、推行项目管理，承揽国内外工程总承包项目，成为国内外EC、DB、EPC承包商，其中有7家名列200强，39家挤身225强，236家承担了EC、DB、EPC、项目。中建集团国际公司从劳务分包入手，经过区域工程承包、国际工程承包到EPC承包，目前正在向PMC迈进。中国石化集团经过80年代探索，90年代成长，2000年与国际接轨，对中国石化工程公司、北京石化工程公司、北京石化工程公司、北京设计院等几家企业重组，成立中国石化股份公司，并分别在纽约、香港和伦敦成功上市。中国寰球工程公司1992年改个，“走出去承揽国际总承包项目，先后承担了阵加拉、斯里兰卡等14项”EPC项目。从而，不仅在工程实践中积累了经验，锻炼了人才，而且连续向意大利TPD公司和日本东洋公司派出128名工程人员学习两年。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　分析这些成功公司，我们可以看出，他们大都是起步于80年代，成长于90年代，接轨于世纪之初，以改革为动力，以市场为导向，紧跟世界潮流，直接切入EC、EPC，通过外资源整合，十几年坚持不懈，一步一个脚印在成为国内外EPC、PMC承包商。项目管理者联盟
service.mypm.net
　　3.2存在总理项目管理者联盟
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　　3.2.1动力不强项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　引进项目管理、促进资源重新整合的关键是经济主体的获利动力强不强。年以党和国家一直十分重视国有企业管理体制改革经过90年代初股份制试点。于90年代中后期全面推开。但是，由于长期的计划经济影响，大多数单位和企业还处于之中。既使改为公司的企业，也大都未到位或未完全到位。所以不仅多数项目业主没有产生较强求最大化动机，而且多数工程咨询、施工企业也没有产生较强的利益驱动力。所以，尽管政府一再强调工程总承包的好处，但大多数单位推行项目管理，建立项目管理体系或委托他人全过程管理都不太积极主动。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　3.2.2压力不大项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　市场竞争是促进企业进行资源整合的外在因素，没有市场竞争就不可能促使企业引入新的生产要素组合。所以，建立市场经济体制一直是我国改革的方向。但在实际运行当中却存在不少问题，诸如地方保护、待业保护、黑箱操作、受贿行贿等，一定程度削弱了市场竞争压力。加之，我国固定资产投资活跃，客观上也使一些企业处于“吃不饱，饿不死”状态，自然很少有人积极主动推行项目管理，进行资源整合创新。项目管理论坛
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　　3.2.3短期行为项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　我国大多数单位和企业都干什么都不专，大的不强，小的不专。做市场是件好事，但跟着市场走就会迷失方向。因为市场性和非理性的混合体，我国市场非理性成分更多一些，重视市场利润，忽视内部支撑，势必影响企业长远发展。bbs.mypm.net
项目经理博客
　　3.2.4胸襟不宽项目管理者联盟
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　　我国大多数单位和企业或企业家由于缺乏长远发展目标，所以创新精神不强，看家护院意识较强，谁都不愿兼并别人，谁都不想被别人兼并，竞争合作意识不强，很少出现企业合并、兼并的重组行为，既使有大都存在政府“拉郎配”的痕迹。大家挤到一条道上竞争，都把对方视为对手，利用种种手段挤压对方，打价格、低报价竞标，争得两败俱伤。结果只能是同一层次的单位和企业经营范围雷同、专业设置相近，弱的死不了，强的活不旺，整个产业结构不合理，难以形成EPC、PMC等承包体系。service.mypm.net
项目管理者联盟
　　3.2.5环境欠适club.mypm.net
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　　我国大多数单位和企业都是国有企业事业，受传统经济体制影响较深，政府的作用力强很强。尽管在当前体制改革经常强调通过市场机制来推动资源配置和企业重组，但政府主持下的“拉郎配”式产业结构整依然存在，行政措施多于经济措施，行政调配多于市场交易，生产要素流通不畅，资本市场不发育。这样不仅影响项目本身的资源配置，而且更影响产业内跨地区、跨行业的合并、兼并和资源重组。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　4.我国推行项目管理的战略选择club.mypm.net
项目管理者联盟
　　通过以上比较分析，我们可以看出，我国推行项目管理的路径选择，既不可能采用发达国家原生自发、水到渠成、循序渐进的模式，也不可能采用发展中国家直接切入、高点起步，合作发展的模式，而应选择以推行项目管理为轴心，以改革为动力，以市场为导向，抓住全面建设小康社会的机遇，积极参与国际分工，通过跨国地区、跨行业的企业兼并和资源重组，集中优势资源，培育100家EPC、PMC承包商，直接切入EPC、PMC，争取在国际分工扮演一个重要角色的路径。理由如下：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　一是现代项目管理产生于50年代，应用于60年代，流行于八九十年代，EPC已成国际通告模式，PMC刚刚起步，直接切入正当其时。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　二是我国工程咨询业、建筑施工经过50多年发展和20年延伸，已形成能承担各类工程项目的资源优势，虽然整体实力不强，但集中起来还属于上乘，目前缺少的只是一种能把这些分散的优势分散的优势资源组合成一个整体的方式。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　三是我国市场经济还不完善，跨地区、跨行业的资源重组仅仅靠市场作用的自然演进，那就意味着缓慢地爬行或持续处于原地不动状态。pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　四是我国经济持续增长。国有企业体制改革和加入WTO，为我国工程咨询业、建筑施工业的跨地区、跨行业的资源重组创造了有利的市场条件、重组条件和直接切入EPC、PMC条件。项目管理者联盟
service.mypm.net
　　工程建设业的发展在一定程度上取决社会所提供的资源禀赋及其组合形态。而今天这种主导的资源禀已不再传统的土地、劳动力、技术，而是人才、技术、资金及其组织方式。而我国工程咨询业、建筑施工的一大特点就是条块分割、自成体系、资源分散，产业结构以行业、区域分工布局为主，横向联系缺乏，产业结构转换转换能力差，很难形成一个拳头应对经济一体化和工程项目大型化、项目管理信纸化。因此，当前最重要的任务是打破常规、常理，破行政区划、行业区划界限，充分利用市场机制，增强产业结构转换能力，促进跨地区、跨行业的资源重组。
项目经理圈子
　　4.1动力的塑造项目经理圈子
项目管理论坛

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