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●建议从项目结束点开始建立“项目网络”，充分考虑“关联”的必要性，即保证：“如果后项任务要完成，必须先完成前项任务。”
●确保“项目网络”中的限制条件是真实可靠的。例如，是“必须开始”，而不是“某某愿意开始”。
●在同一个时间段给一个人只安排一项工作，否则往往会造成几项工作都脱期。
●在制定计划时，不要过度关注于细节。如果某项决策对整个项目的影响不是很大，则不要在上面耗费太多的精力，在决策如何把资源分配给任务的情况下更是如此。如果你说“这项工作需要0.2个赵，0.05个钱和0.9个孙”，那么多半你的安排是事倍功半。 PgMp.mypm.net 优先级的安排转自项目管理者联盟 什么是计划？从负责资源分配的管理者的角度来看，指的往往是这样两张表：一是任务表，在这些管理者看来，这些任务将造成资源的耗用。这张表可能这样表述：“为了完成XYZ项目的设计工作，从4月8日到12日我需要一个机械工程师。”这句话就包含了一个优先级的安排，在排程时要充分考虑。另一张表是实时的优先级安排，往往是来自项目经理或高层管理者。这种安排会如此表达：“马上做这个”或者“XYZ项目为什么没有丝毫进展？”第一张表的变化伴随项目计划变化，可能是一周变动一次；而第二张表，则可能每小时都在变化。www.mypm.net 这些表给排程带来了困难，在有新项目上马或者取消某些项目时更是如此。当然，令方方面面都满意是不可能的，许多从事于多个项目的实施的组织或企业就经常陷于争执或混乱的境况中。club.mypm.net 在关键链的方法中，由任务排程给出了优先级。排程并不给出每个任务到底花多少时间，因为在波动存在的情况下，我们不可能知道确实的数字。排程也不给出任务的精确开始时间，因为我们无法掌握其前项任务结束的精确时间。这里有一条规则：“当你有了工作，就尽快地把它完成。”在其它条件均相同的情况下，各任务的优先级依据排程中给出的开始时间而定。training.mypm.net 在排程的过程中，应以负荷最重的资源（称为“瓶颈”或“鼓”）的能力为指导，我们不必解决所有项目中所有资源的争用问题，但对“瓶颈”的争用问题应格外重视。项目经理博客 除非发生了重大的变故，我们不期望经常重排计划，也就是说不期望优先级经常变化。但是，大大小小的波动是在所难免的，那么是不是只有排程和重排就够了呢？这就是我们要谈的下一个问题。pmp.mypm.net 跟踪：缓冲器管理项目管理者联盟 只有排程是不够的，我们还需要建立起一套跟踪机制，以监控现实情况的影响。这就好比在你合理的安装了“减振器”之后，你又在每个“减振器”上安装了一个小的传感器，从而你可以监控哪一个部件处于损坏的边缘，然后你就可以在整部赛车分崩离析之前把问题解决掉。项目管理培训 我们这里的跟踪机制称为“缓冲器管理”。针对当前任务进行的状态，我们可以监控多少“缓冲器”已被使用，即减振能力已被耗用了多少。例如，对于图5的排程，4周过去以后，已经完成了4：Prog的任务，第一个2：CS也接近完成。在图6中我们用横杆表示已完成的工作。相对于目前的时刻，4：Prog已提前完成，然而2：CS才接近完成，因此3：Prog就落后了2周多。如果我们把整条关键链向前推进到当前时刻，则最后的2：CS会占去“项目缓冲器”中的两周时间，如“项目缓冲器”中的横杆所示。项目经理圈子  项目管理者联盟 图6缓冲器的状态项目管理者联盟 目前的关键链的延迟意味着，整个项目可能会有所延迟。幸好目前还没有发生整个项目的延迟，而且，我们可以很容易地看到，2：CS和紧接着的3：Eng是最需要加紧的任务。从而，缓冲器为项目经理提供了哪里是值得关注之处。项目管理培训 缓冲器的信息也可以帮助项目经理进行优先级的安排。例如，可否令2：Eng现在就开始，还是令工程师（Eng）等待三周工作的开始？因为三周的工作直接影响到“项目缓冲器”的耗用程度，所以这一三周的工作对于及时的完成整个项目就更为重要。即使2：Eng的工作已经开始了，我们也可以考虑令工程师在3：Eng可以开始的时候切换过来。当有多个项目同时进行时，以上这种信息就尤为重要。项目管理者联盟 结论项目管理者联盟 通过把项目计划与赛车相类比，我们明白了：我们以往的排程手段也许存在着很多问题。在排程过程中，有许多人为的、技术的、组织的障碍需要克服。通过关键链管理的方法，我们可以从建立项目网络、确定优先级以及跟踪项目进展等方面，来一一克服这些障碍
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