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图中的方框表示项目中的各个任务。如果两个任务在水平方向上直接相连，或者有箭头相连，则表示后项任务的开始依赖于前项任务的完成。例如，在第二个2：CS开始之前，5：HW与3：HW都必须完成。方框中的数字代表完成该任务需要几周的时间；字母代表需要的资源。现有的资源包括：一个程序员（Prog），一个硬件技术员（HW），一个客户服务代表（CS）以及一个工程师（Eng）。项目管理者联盟 由于这些人力资源可能在其它项目中也有工作，因此他们完成各自任务的时间有着很大的不确定性。为解决这一问题，一个办法是在每处都加上“减振器”，如图2。图中的粗线标出了关键路径（完成时间最长的一条路径）。项目管理者联盟  service.mypm.net 图2增加了安全时间的项目计划项目管理者联盟 现在我们要问，这样的排程是否更合理了呢？答案是否定的，因为：对于硬件技术员仍然处于争用的状态，3：CS一定要在5：HW完成之后才能开始，所以，关键路径上的时间（3＋5＋8＋3＝19周）并不能成为整个项目完成所需的真正时间。项目管理者联盟 步骤1：解决资源的争用club.mypm.net 不难想到，首先我们要解决资源争用的问题。本例中，见图3。应注意到以下几点：项目管理者联盟  项目管理者联盟 图3解决了资源争用的计划项目管理者联盟 ●图中没有追加如图2中的安全时间（Safety time），方框中的时间是平均意义上的完工所需时间，“减振器”将在后文插入。
●有些任务（如4：Prog）是到最晚开始时间（Late Starts）才开始，而不是在最早开始时间（Eealy Starts）。这是因为，我们只有插入“减振器”时，才会把任务开始时间提前，而现在我们还没有确定“减振器”在哪里插入。
●我们没有特别强调某一种“资源平衡”的算法。实际上，尽管我们可以通过某一种算法得出一个“最优”的排程方案，但我们以后遭遇的不确定性仍将使得这种“最优”大打折扣。
图中的排程目前是完工期最短的，但务必注意，仅仅在不存在任何不确定性的情况下才会这样。项目管理者联盟 步骤2：识别关键链pmp.mypm.net 接下来，为了合理利用“减振器”，我们必须识别出一组任务的集合，这组任务决定了整个项目的周期，我们把这组任务叫做“关键链”（Critical Chain）。www.mypm.net  项目管理者联盟 图4关键链项目管理者联盟 本例中，可以比较容易地识别出粗线框的任务2：CS，3：Eng，5：HW，3：HW以及2：CS决定了整个项目的周期。之所以这样说，是因为这些任务中的任何一个的延迟，都会造成整个项目的延迟。training.mypm.net 步骤3和4：生成缓冲器，并插入适当位置项目管理者联盟 对于项目经理来说，最担心的就是防止脱期。为了避免这种情况，我们需要在紧挨着客户的地方插入一个“减振器”，如图5。项目经理圈子  项目管理者联盟 图5项目缓冲器training.mypm.net 我们称这个“减振器”为“项目缓冲器”（Project Buffer），这段备用时间可以在项目进行中用掉，其长短依统计得出的波动时间的长短而定。这样，客户端就得到了切实的保护，应注意到，这种保护是指向客户的，而不是指向某个任务的。哪怕你还没有生成关键链的排程，这种思想也是非常有用的，简言之就是：风险前移、空闲后移（move risk earlier and slack later）。pmp.mypm.net 通过“项目缓冲器”，客户得到了一定的保护，但仍要考虑项目的其它部分。既然“关键链”中的任务决定了整个项目的周期，何不对他们也有所保护呢？具体这样来做：在每一处非“关键链”上的任务与“关键链”上的任务相连接的地方，插入“减振器”，我们称之为“喂料缓冲器”。项目管理者联盟 现在，我们得到了一个切实可行的计划，既保证了较短的周期，又考虑了如何避免波动的干扰。那么，在具体实施当中，是否会遇到困难呢？下文我们将讨论这一问题。项目管理者联盟 第二部分：实施项目管理者联盟 从表面上看，实施关键链管理不需要激进的举措，特别在有高层管理者支持的情况下。它在逻辑上说得通，并着眼于缩短项目时间和减少花费，那么困难在哪里呢？经验表明，实施供应链管理的最大障碍不在于技术，而来自于人。个人的惰性会表现为不愿改进一贯的做法，尽管事实证明了一贯的做法存在着问题。至于组织的惰性，则可以表现为刚性的组织程序、政策、考核方法以及组织文化。service.mypm.net 实施关键链管理，首先要对整个项目建立有效的控制，即建立起“项目网络”（Project Network）。所谓项目网络，是一组任务、资源与关联的集合，用以表述为了完成项目要求应该完成哪些工作以及如何完成。本文中的图示可以看作是简单的“项目网络”。在建立项目网络的过程中，应注意：项目管理者联盟
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