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对于测试部门的测试人员要尽早地参与到项目中来，建议在需求阶段就介入。早介入的好处一是可以对需求理解的比较深入，知道原始需求是怎么来的，中间经过哪些变化，这样会比在开发结束后一次性地讲解能够更好地把握需求，更好地书写测试用例及测试计划。
项目组设计人员一定要把一些关键测试点、数据及功能的关联关系对测试人员说清楚。测试过程中有一个bug管理系统并对bug进行跟踪是很必要的，最好是在项目结束后能对产生的所有bug进行一下分类。然后通过分析得出一些规律。通过在以后项目中采取一些措施进行项目质量的提高。项目管理者联盟
六、实施项目管理者联盟
对于涉及多个子系统的长期开发项目，在系统设计和开发过程中要优化处理关联性强的系统，同时有一个(或几个)系统成熟了就试运行或上线，不必等所有系统都好了再上线。一是因为时间长了开发人员可能调离至其它岗位，维护代价会增大;二是子系统用户可能会改变而导致需求变更;三是时间长了用户对系统需求会有陌生感，也可能会产生新的需求;四是时间长会给打消用户对使用系统的积极性;五是较早地让用户看到系统也可以减轻因双方理解偏差而导致的系统需求变更的影响。项目经理博客
七、维护项目管理者联盟
争取把用户的提过的所有修改都进行记录，并争取所有修改都请用户签字(不一定提一个修改就签字一次，可以统一记录然后定期把一段时间内的修改进行签字确认)，如果做不到所有修改都签字也尽量做到对于重大修改请用户签字。签字的好处很多：让用户看到项目组所做的工作;如果修改的内容比较多可以通过双方高层领导的沟通再新进行系统二期或三期的开发;有了签字有时用户对需求变更会相对少一些等等。项目管理者联盟
另外对于所有修改除了签字留档外争取定期把所有修改的内容再整理到需求文档中，保持需求文档与正式环境功能的一致性。这个工作很有必要，可能带来以下一些好处：方便测试人员在回归测试时理解系统功能;如果维护人员的调离其他接手人员比较方便理解系统功能等。项目管理者联盟
八、总结项目经理圈子
建议每个项目结束后都召开一个项目总结会。项目总结会建议与项目相关的所有人都参加。由项目经理进行主要总结，但每个参与人员最好也都进行总结。可以从管理和技术两大方面对项目中的每个阶段的成功与失败进行总结，目的是总结经验教训，提高每个人的项目经验，提高项目组的成熟度，使以后的项目更加成功。在此要强调一下，一般项目总结时大家都喜欢只说成功的，而很少提到失败的或所走的一些弯路，而往往对这些失败的总结更能使大家收获更多，当然这也要看组织的文化，我建议如果可能尽量鼓励大家多总结一些失败的经验教训。项目管理者联盟
项目结束后如果有时间最好是把项目中的一些有重用价值的文档放到公司的组织过程资产库中。项目管理者联盟
如果项目的框架比较合理也可以剔除项目中的业务相关功能的代码，整理出项目框架并加以简要说明文档供本项目组其他项目或其他项目组使用。项目管理者联盟
九、项目经理职责分析pmp.mypm.net
对于中小型规模的项目，项目经理可能既要充当管理人员的角色又要充当开发甚至实施人员的角色，基本上软件项目生命期的每个阶段都要参与。但是我觉得以下一些工作项目经理一定要重视：项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
总之项目经理要对项目的成败负责，要对项目成员的发展负责，要对客户负责，还要对公司负责，所以项目经理一定要有责任心、要有全局观。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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