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但是，公司作为集体意志的体现，要求我们在做任何事情的时候都应该出于公心。组织里权力越大的人，越容易有机会通过合法的手段为个人牟利。项目管理者联盟
这也是很多民主制国家制定了纷繁复杂的治理体系的原因，就是要把个体的不确定性可能带来的风险降到最低。项目管理者联盟
组织里也需要有相应的治理框架来对所有需求进行检验。检验的目的是确保需求本身是有利于组织的，而不仅仅是有利于某些个体。项目管理者联盟
组织里需要有这样的部门，以战略和价值为导向，制定、维护和推动规则的执行，确保组织的高效运转，确保资源的有效投入，确保投资收益的落地，这个部门我们通常称之为-PMO项目管理办公室。项目管理者联盟
关于PMO的话题，推荐大家看看肖杨老师的公号-微权力下的项目管理。之前跟肖老师共事过一段时间，深受影响。肖老师对PMO的理解，是目前我见过最系统、专业和接地气的。项目管理者联盟
最后要说说敏捷方法。项目管理者联盟
在PMBOK里，用敏捷方法执行的项目，其生命周期属于适应型生命周期。项目管理者联盟
需求不稳定的时候，研发部门常常会想到用敏捷方法来应对，从而确保产品交付和用户满意度。bbs.mypm.net
但敏捷方法本身属于被动应对的策略，它并不能改变价值链上游的业务方在提需求这件事上可能有的错误意识和习惯。项目管理者联盟
敏捷方法的使用，也需要以需求本身的稳定和有价值为前提。PMBOK第六版中提到：项目管理者联盟
敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。……敏捷方法有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。范围会在在整个项目期间被定义和再定义。PMBOK第六版项目管理者联盟
项目管理中有一个概念叫渐进明晰，其实敏捷方法的本质也属于一种渐进明晰的思想。敏捷方法可以接受范围一开始不明确，不清晰，产品需求有偏差，但是不能接受以下两种情况：转自项目管理者联盟
1.需求没有价值项目管理者联盟
2.需求发生质变training.mypm.net
第1种情况前面说了很多了，现在说说第2种情况。项目管理者联盟
假设业务需求一开始是要一个板凳，但是这个板凳是什么样的，有什么样的功能和特性可能无法一开始定义明确，因此可以用敏捷方法在后续迭代中不断裁剪完善，这是可以接受的。项目管理者联盟
所谓发生质变，是一开始说要个板凳，后来变成了要一个电视，这是敏捷方法无法应对和解决的。service.mypm.net
研发部门常常可能因为组织地位的问题，被动地希望用敏捷方法解决一切需求管理问题，这只会让需求越来越难管。项目管理者联盟
组织整体的问题，不能依赖部分的改善来解决，而应该全价值链改善。项目管理者联盟
这是PMO的使命。项目管理者联盟
本文首发于朱华督个人微信公众号：项目管理ACADEMY(ID：PMACADEMY)。www.mypm.net 项目管理者联盟
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